新常态下的非常机遇

史贤龙

什么是新常态？我们的理解就是习李新政的阶段性“底部”。也就是说，新常态的提法，是对“反腐深改”阶段性成果的肯定。从这个角度看待新常态，对于GDP增速降温的关注，就不是重点。相反，新常态是习李深改的真正号角。新常态的基本背景依然是中国处于重要的战略机遇期，那么，对于行业来说，新常态下自然蕴含的是非常机遇。

究竟是什么非常机遇？我们认为可以总结为三个结构性机遇关键词：新主流、制高点、大翻盘。

新主流

什么是主流？就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的）就是主流的具体内容。

主流可以是产品类型，如方便面里的康师傅，康师傅产品系列里的红烧牛肉面；也可以是一个价格区间定位，如饮用水里的娃哈哈纯净水、康师傅矿物质水以相同的零售价格定义了饮用水的主流；也可以是一种风格，如手机外观设计上的极简主义风格，苹果、三星、索尼，后起的华为、小米等；食用油里的调和油。主流的认定，实际上是对市场现状、品牌结构的一个客观认识。

主流之外就是非主流：方面便里的非油炸，口味里的韩国泡菜；饮用水里的矿泉水、高端水；手机里的诺基亚、HTC等；食用油里的大豆油、花生油、茶油、葵花子油等。非主流的核心特征，是规模份额所占比例较小。

主流与非主流的背后，是消费者消费力、消费观念等作用的结果。中国过去30年是恢复性增长，消费特征是从供应不足转变到供过于求，从价格导向消费向品质导向消费的转变。在价格导向下的产品供应，确实存在“双低”现象：价格到底，品质到底——即产品临近成本的底线，企业以满足消费者最低需求为代价，保持产品的竞争力。

这就出现了面包比面粉便宜，啤酒比饮用水便宜，三聚氰胺充当牛奶，调和油的主要成分是橄榄油，大量的化学添加剂代替了原料等行业怪象。支撑这些行业怪象的，恰恰是过去30年市场竞争中胜出的行业领导者。

显然，主流不是一成不变，非主流也不意味着永远是边缘或小众。过去的非主流，很有可能就是未来或正在崛起的新主流：啤酒里的纯生，方便面要“革面”，矿泉水需求量高速增长，非转基因单一植物油规模份额扩大，手机里可穿戴设备普及化等。

新主流的演化轴心并不复杂，其实就是消费的结构性升级，体现升级的是两个变化：品类热点变化、价格区间变化。

品类热点变化是新主流的最大特征，即过去的小众消费、地方性消费，正在成为新的消费热点。如中式快餐的崛起，服饰等时尚行业里中国风的兴起等。品类热点是新主流的主要金矿。

价格区间变化是消费升级的体现，如农夫山泉、百岁山、屈臣氏蒸馏水代表的饮用水升级；啤酒价格总体提升，3—5元价格区间产品成为销量规模最大啤酒；米面油消费价格的提升等。

品类热点、价格区间的变化，驱动新主流的诞生，蕴藏着产品创新、品牌翻盘，乃至行业结构洗牌的潜力与空间。

制高点

新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发。这是新主流之外的第二个重要的结构性机会：抢占制高点，创造新刚需。

我们不用再兴奋地讨论苹果公司的iPhone、iPad，谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、雕爷牛腩……这些产品“突然横行”，背后有一条共同的主线，即这些产品的创新实际上抢占了市场的制高点，所以这些产品眼球、销量双丰收。最具革命特征的例子就是特斯拉（Tesla）。

从2008年金融风暴开始，底特律据说已经变成了死城，全世界都认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家2013年只生产了2万辆Model-S汽车的公司，市值超过100亿美元。

特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：全球第一辆物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。

特斯拉从内到外，都是个外星人。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂等集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！

特斯拉的创新，是超越其行业领导者（老大们）的盲区，所谓百年品牌的优势。特斯拉完全无视品牌优势这一教条，在特斯拉这个超级魅力产品面前，行业领导、成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。

制高点这一机遇的结论是：对价值创新型产品的消费热情超乎想象、势不可挡；抢占行业制高点的魅力产品就是硬通货。

金融行业，硬通货是美元与黄金。白酒黄金十年（2002—2012年）的53度飞天茅台的单品双飞（量价齐飞），让中国消费者认识到，产品也有硬通货。

消费者对制高点魅力产品的最大消费特征，是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者对于喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。

高端品质，中低端价格，这样的产品必然成为大众情人。当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币73.4万元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一片惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：86秒=10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。

自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品Bye-bye了，如最近忙于辩解道歉的锤子手机。

营销概念里的制高点，不是纯技术层面的先进性，而是性价比：没有品质认知（即可感知的品质）与定价（价值感指标）之间的落差，制高点就不会强大到具备瞬间引爆购买力的势能。endprint

大翻盘

2013年年底，很多行业开始感受到“消失的震撼”：众多纸媒的停刊、高端餐饮的倒闭、余额宝们对基金行业的冲击、电视盒子对广电网络垄断的挑战。不同纬度的竞争开始了：新竞争者根本不在昔日领导者熟悉的地盘上进攻，而是直接创造新地盘，如微信生态圈对阿里、百度生态的冲击。这不是传统的竞争，而是大翻盘。有两个基本力量驱动大翻盘：行业边界的消失、新创业潮。

电子行业边界消失的典型案例：iPhone引发的APP革命，打破了电信运营商主导通信产业的格局，iOS与Android两大操作系统及APP应用，将手机的通话功能降到了附属地位，游戏、视频、社交、阅读、支付、交易等，都可以通过手机完成。“四屏（电脑、电视、平板电脑、手机）一云”的生活圈已经形成。这是魅力化产业融合的典型。

与其他三块屏相比，中国的电视产业链显然更复杂，由于政策准入的影响，智能电视这块云虽然市场规模更大，却是进入云端最慢的。但是从2013年起，机顶盒、影音棒、智能电视开始大量出现，中国互联网巨头（俗称BAT，即百度、阿里巴巴、腾讯）开始与视频网站、电视机厂商进行联合。

智能电视时代，软硬结合是大趋势，这种新模式向传统的电视台播出模式发起挑战，带来受众的分流、广告费的分流。对消费者来说，是客厅、卧室屏幕的革命；对于广告主来说，是媒体的革命。有人说，这是争抢“大屏互联网”蛋糕的序幕。

这边智能电视声称要构建以电视为核心的智慧家庭还没见到落地，那边手机产业也在向智能家庭这个蛋糕伸手：互联网家电，从电源、安防到各种生活电器的互联网化，手机遥控家庭电器的场景，已经不再是天方夜谭。

基于云系统，第五块屏也加入产业融合的大潮流：可穿戴设备，从早期的运动与睡眠记录、监控，开始向智能手表、智能医疗诊断设备快速发展。足不出户可以预约挂号、接受医生诊断，甚至预约全球医疗诊断的系统都在出现。

各种屏幕的背后，是各种云系统。现在，多如繁星的云系统积累的信息，正在被一个叫大数据（big data）的处理系统重新整合、解析、连接。

显然，“连接红利”进入无所不在的新阶段：无数过去不可想象的产业跨界、嫁接、组合、创新，都开始出现。过去，各行业都很喜欢强调自己的特殊性，不同行业之间有清晰的边界。现在，产业的边界不是变得模糊，而是已压根不再重要。

支付宝做了传统商业银行不做的交易担保，变成了年交易额万亿元的支付系统，互联网企业从IT、商业跨进了金融系统。余额宝推出不到一年，募集资金已达8000亿元，打破中国公募基金融资规模纪录，互联网企业跨进理财市场。

支付宝、余额宝的辉煌还没散去，2014年，微信新年红包，就给阿里系的金融梦罩上一层阴影：从除夕到初八9天里，超800万微信用户参与了红包活动，超过4000万个红包被领取。2014年春节7天，滴滴打车全国单日订单数突破100万单，7天平均日增幅约10%，其中微信支付订单比例为68%。仅滴滴打车活动绑定的微信支付用户数超过3000万户。

上述热闹的结果，是一群新企业、新品牌成功翻盘：小米、乐视TV、支付宝、余额宝、微信、滴滴打车。媒体行业，罗辑思维以不可思维乃至饱受争议的奇葩创新，成为新白领文青们的聚集地。

微信、微店、微博带来的圈子营销、粉丝经济，在创造另一个不容忽视的新商业景观：人人销售、人人媒体。或者说，很有可能是对人类工作与生活的终极解放：人们不用在固定的时间，到固定的地点，做固定的工作，才能获得报酬。

于是，出现这样一个新的工作与生活新景观：一个住在丽江的女子，从远在巴黎的朋友处获得一个新产品的货源，她发布此信息到朋友圈，她的粉丝通过链接进入她的微店或者微官网，在手机上下单，完成一次购买。购买者收到产品后，炫耀性地晒到微博里，又招来一群新粉丝。某年某月，这群粉丝在亚布力滑雪场结伴旅游。

这就是新型O2O销售场景，消灭了传统销售两大门槛——渠道门槛与媒介门槛的新销售形态：产品直达顾客的滚雪球式增长。微博、微信、微店、微官网等，给每个人机会，让他的品位、眼光可以成为粉丝圈的意见领袖与信任代理者。这是人人销售的本质所在。

各种“微”都是第三个世界（移动互联网新世界）的新物种。前两个商业世界（线下实体世界、平台电商世界）都诞生了各自世界的英雄品牌及企业。第三个商业世界，一定会诞生起源于第三个世界，最后贯通前两个世界的新企业、新巨型品牌。

这个新巨型品牌的基本特征，就是无销售人员、无店铺，直接让产品与消费者滚雪球形成的新商业模式，而且会颠覆老牌传统企业与淘品牌。我称这种新品牌为M-brand，取个新名称：游牧品牌，即不需要固定厂房、零售终端也能形成规模化销售的新品牌。

所有的销售限制、门槛都可以被消解，未来5—10年，我们可以看到的新商业景观，就像淘品牌在2003年后崛起一样。大翻盘带来的机遇是前所未有的，我们今天最大胆的预言，或许也只能是这种冲击最基本的场景。

给企业的建议

从新主流、制高点、大翻盘三个关键点，去把握新常态下中国商业环境的趋势与机会，企业的选择或许可以简单些：如果所在行业偏离主流，没有占据制高点，那么转型其实就是推倒重来。从这个角度看，湘鄂情进入智能广电网改造，倒不失为一次大胆转型的尝试。对于需求升级的产业，企业的升级就是快速的产品迭代，或者用创新性魅力产品占领新消费的制高点，成为价值标杆，而不是依靠“双低”、贿赂销售获得增长。大翻盘则需要依靠跨界创新、产业魅力化融合。

归结为一句话，就是需要改变对消费者（或客户）的思维：当下及未来中国市场的主要矛盾，是日益增长的消费者对高性价比产品的需求，与企业“双低”产品供应能力之间的矛盾。换句话说，对落后产能的淘汰是新常态的大势所趋。企业能有的选择只有两种：自己主动淘汰，涅槃新生；或者被对手淘汰，出局。（作者为上海博纳睿成营销管理咨询有限公司董事长）endprint