实业玩转O2O

周春燕

编者按：

目前，基于B2C的O2O已经成为一个炙手可热的概念，中国实体企业基本上都认可了电商之路，并且已经开始了集体性的实践。尽管如此，实体企业对于电商的发展仍然困惑不已：一是电商的低价格对于实体渠道冲击很大，线上线下的利益难以平衡；二是电商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，电商业务投资不断增加，赢利越发困难；三是不少企业为规避线上线下产品价格的冲突而采用分品牌的方式，却让自己陷入新老品牌难以兼顾的尴尬境地。

O2O成为目前实体企业热衷的概念，他们希望能够将线下品牌的优势与线上互联网的特性整合在一起，从而形成一个放大效应，而并不是此消彼长的零和博弈。对于实体企业而言，他们内心深处渴望的是将线下品牌在线上成功实现扩张，从而最大化地实现品牌价值，眼下电商的价格战或者单独发展另一个独立的电商品牌其实都并非实体企业所想要的……

实体企业要如何玩转O2O，我们邀请上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问张戟先生，为我们详细解答这一系列的难题：实体企业实施O2O的难点？O2O的内涵与本质？O2O商业模式的发展方向？实施O2O的关键点？

尽管O2O听起来不错，似乎可以从根本上解决实体企业的困惑，但其实O2O的实施对企业而言是一个极大的挑战，也面临着很多困难。

实体企业实施O2O的挑战

思维模式定式的挑战

思路决定出路，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式！在我们看来，思维模式定式是实体企业实施O2O模式首先面临的挑战，在实体企业中存在着不同的经营类型，而每一种类型都代表着一种思维模式。

品牌运营型。这类企业侧重于打造品牌，对品牌运营具有深刻的理解，了解消费者和市场，经营眼光比较长远，愿意投入资源来培育品牌；这类企业通常已经构建了具有一定影响力的品牌，并且企业的经营基础较好，经营实力也不错，具有相对较为完善的组织体系和管理体系；这类企业要实施O2O模式具有较好的基础，其思维模式都是以品牌为核心开展，而这也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。

生产制造型。这类企业侧重于建立工厂制造产品，他们擅长的是增加产量、保障品质、降低成本，重心朝向企业内部而非外部市场；他们非常薄弱的就是缺乏对市场的了解，更缺乏对消费者和品牌的认知，因此其思维模式偏重于眼前利益，不愿意投入资源来打造品牌；目前有一批制造型企业也在利用自己的生产优势拓展电商业务，但是绝大部分都是将线上渠道当作自己的产品展示间，表面上看起来是在运作电商，实际上他们对于品牌、战略、营销、零售等都缺乏专业水准。因此，这类企业实施O2O模式面临的挑战很大，即便少数企业能够抢占电商的先发优势，但是由于缺乏完善的运营体系，其必将难以实现从线上到线下的融合。

2011年前，家纺行业出现了一批产业集群带制造企业推出的电商品牌，比如苏娜、九洲鹿、尚弦月、赛依达等，他们更多是借着成本优势推出极低价格的产品来吸引消费者，这是因为他们的主要生意来源是线下的坐商批发生意，守着批发市场坐收渔利，对于他们而言本来就谈不上什么品牌运营，而开网店对他们来说相当于另一种形式的坐商生意，他们手中的武器是低价而非完善的战略和商业模式。因此，一旦线下具有影响力的品牌发力线上市场，他们的网店生意即一落千丈，更不要说什么O2O了！

产品销售型。这类企业侧重于对产品的推销，他们擅长把握市场中的流行趋势，也擅长制造产品概念，可以抓住消费者某个阶段关注的热点来引发产品销售热潮；但是他们并不擅长对于一个品牌的持久经营，他们更看重的是销售产品所带来的短期利益，为了这个利益，他们甚至可以在短期内将一个产品“卖死”，挣完钱就跑。然而，O2O模式要求的是系统而持久的经营，要求的是对市场、对顾客和对品牌的培育，以产品销售型企业的心态来看这恐怕是无法接受的。

渠道运营型。这类企业侧重于对某些渠道的打造和管控，他们擅长对渠道商的谈判、合作与控制，通过构建良好的渠道体系来销售各种产品。这类企业的优势在于拥有良好的渠道平台资源，他们懂得渠道的力量与意义，也非常贴近市场，能够把握一定的消费发展态势。但是对于运作O2O来讲，这类企业的劣势则在于对产品和品牌还缺乏深刻地认知和系统的运营，同时对于渠道也只能偏重于某几类而无法是全部，对于缺乏经验和积累的渠道同样也缺乏运营能力，O2O要求企业具备综合的品牌运营能力，如果仅仅局限于某个方面还是远远不够的。

商业模式转型的挑战

对于实体企业运作O2O模式的第二大挑战就在于商业模式的转型与创新，这是非常容易被企业忽视的事情，但却直接关系到O2O模式能否成功。

不同类型的企业同样也都有着自己所擅长的商业模式，其与思维模式实际上是一脉相承的，比如有的企业擅长批发流通的商业模式，有的擅长品牌驱动的商业模式，有的擅长零售运营的商业模式，有的则擅长供应链整合的商业模式，还有的擅长平台构建的商业模式。

无论哪一种商业模式，其在运作O2O模式的时候都需要进行针对性的转型，要根据O2O的特性来构建相适合的商业模式，其中的关键在于，实体企业必须对O2O商业模式进行系统的设计规划，不能依靠自己原有商业模式的经验来照搬照套，而这对于实体企业而言往往是难度极大的事情。

高层战略缺失的挑战

虽然现在许多实体企业都将O2O挂在嘴上，但是从这些企业的实际行动来看，我们对未来并不看好，其原因在于这些企业普遍缺乏电商战略，他们之所以发展电商，一方面是源于羡慕，尤其是看到天猫“双11”活动中爆发出来的销售量，另一方面则是源于恐慌，担心由于赶不上这趟车而错失了未来的机会。

有这种心理其实也是正常的，有问题的还是他们的做法，按理说都认为电商是未来的一个方向了，那么企业就应该对此进行系统的规划，并调动一切资源来实现这个战略。然而我们看到的则不然，许多企业只是组建一个部门来运作，或者完全委托第三方的TP代运营公司（TP即为淘拍档，是淘宝正式签约的第三方合作伙伴）来运作，这就导致企业的电商业务处于零散运作的状态，由此带来的成果自然也不佳。这种状况其实就是企业短线思维的典型表现，他们不愿意从根本上来思考电商的战略之道，他们只想做一夜暴富的事情，在他们眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是这些品牌背后的艰辛他们却看不到。endprint

企业发展电商必须从战略的高度上来构建，一个部门无法担起重任，外部的TP代运营公司更是难以担当，因为其商业模式源于通过规模化的服务来获取销量佣金，这就决定了其无法对企业的战略负责。其一，这些TP公司服务的客户众多，其每个项目小组仅3—5人就要同时服务5家左右的客户，根本没有足够的精力来服务每家企业；其二，这些TP公司服务的行业五花八门，他们无法为企业提供适合其行业的针对性方案，他们只能基于平台给这些不同行业的企业提供基本服务；其三，这些TP公司是围绕着短期销量来转，他们收取较低的固定费用，主要是依靠从销售额中收取5%—15%不等的佣金，因此他们最为擅长的就是帮助企业上各种各样的团购活动，如聚划算、“双11”等，卖得越多，他们挣得就越多，但至于企业能否赢利，品牌能否持续发展，这并非其考虑重点。由此，我们看到了在这些TP公司光鲜业绩的背后是大量亏得血本无归的企业，甚至卖得越多，亏得就越多，这就像炒股的都亏大发了，但是门口卖报纸和卖水的大爷大妈都挣了足够的钱。

运营体系匹配的挑战

一套全新商业模式的构建，绝不是靠着概念就能够实现的，企业必须基于战略和商业模式来构建一套相应的运营管理体系，否则O2O必将难以落地。

之所以说运营体系对实体企业是个挑战，原因在于中国目前的实体企业在运营管理上普遍都还不成熟，大多靠着老板或高层的个人影响力来推动整个企业的运营，而且整个组织的行为惯性和阻碍势力都比较大，变革并非一件易事。而O2O模式要求企业必须按照互联网的规律来运行，那么企业的整个组织和运营体系也必须具有开放、灵活、快速、极致、迭代创新等特征，如此方能将O2O真正落到实处，这本来就与实体企业现有的体系存在着相当大的矛盾，企业不阵痛是不现实的。

以苏宁的O2O实践为例，2012—2013年，苏宁电器宣布实施互联网战略，更名为苏宁云商，提出以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，并将2014年定位为战略执行年。不过，苏宁云商4月30日发布的一季报显示其转型之路并不轻松。2014年一季度苏宁云商营收为228.69亿元，同比下降15.93%；营业利润为-5.9亿元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面销售收入同比下降13.40%，线上业务实现销售收入则同比下降26.65%。对此，苏宁云商董事长张近东表示苏宁的转型必须要将心态归零，不能有“鸵鸟心态”，苏宁将继续大力推进其O2O战略的实施，只有这样的决心和勇气才能最终收获成功。

运营团队打造的挑战

任何一个战略变革的实施，都离不开足够的人才支持，而这也是实体企业实施O2O的重大挑战，在当前的人才市场上普遍缺乏既懂互联网又了解商业的复合型电商人才。同时还有一个文化融合的问题，电商人才大都是“80后”、“90后”，与实体企业传统的文化往往不太兼容，这就需要企业为这些年轻人构建好一个良好的企业氛围。

小米董事长雷军就坦言：一切唯“人”造。小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，在小米手机推出的前一年多时间里，雷军的核心精力都放在招募优秀人才上。

传统的实体企业们，有这种远见卓识和决心吗？

O2O其实是一个很大的综合概念，其中包含着多种要素的集成，是一个非常复杂的系统，企业必须对此进行透彻的理解。

O2O的内涵与本质

要素融合

O2O首先要解决的是线上线下各要素融合的问题，不能融合就无法成为O2O。

产品流的融合。所谓产品流的融合，就是指企业要做到产品的概念、品种、包装、形象、价格等都要一样，但在规格上可以依据不同渠道的消费特性加以区隔。在O2O模式中，线上线下的产品是能够融合的，而不能是分离的，也即是一样的，这就需要企业在规划产品体系时，必须基于统一的品牌定位来规划针对不同渠道销售的产品结构，既有适合在商超渠道销售的产品，也有适合在分销渠道和电商渠道销售的产品，这些产品在一开始就必须进行统一的规划，而非碰到问题后再来想办法。

资金流的融合。作为资金流的融合，主要是指消费者的支付必须线上线下都应该通行，既可以线下支付，比如通过第三方零售商或者专卖店，也可以线上支付，比如官方旗舰店或者网络分销商，作为O2O模式的一个核心就在于，企业必须实现网上支付，否则线上线下是无法真正打通的。

物流的融合。在O2O模式下，企业既可以通过第三方物流企业直接将产品配送到消费者，同时还需要通过整合自己的线下渠道来实现产品的高效配送，比如拥有专卖店的企业可以通过遍布各地的专卖店来给网购的消费者实现当地配送，或者由消费者到当地的门店自行提货，而没有专卖店的企业则可以通过各地的零售商平台来实现对当地消费者的配送，当然这种方式操作难度较大，需要零售商自身向O2O商业模式转变。

信息流的融合。O2O模式的另一个核心就在于大数据体系的构建，而这必须依赖线上线下渠道信息流的融合，这需要企业构建一个强大的IT支持体系。消费者通过线上购物自然会留下相关信息，而消费者在线下购物也可以留下相关信息——尤其是在专卖店中，那么这些数据都应该被整合到一起，线上线下数据的性质还是有区别的，线上的消费者数据更多的是购物行为的数据，比如购买量、购买品种、购买频率、购买金额、购买周期等，而线下消费者的数据可以通过互动来获取更多购物心理的数据，比如购买原因、购买意愿、潜在需求等，这相对于网购的单方面点评而言更具有消费洞察力。

商流的融合。商流包括服务和宣传，这对于线上线下而言更需要融合，在当今这个信息碎片化的时代，企业必须构建多元化的推广和服务体系，无论线上线下渠道都必须一致体现品牌核心价值；从宣传引流的角度，线上线下都可以充分发挥各自渠道的作用，线上推广具有爆发性、广泛性和联动性，而线下推广则具有体验性和互动性；而对于服务，无论是线上还是线下，客服在态度和速度上都需要重点强化，而线下渠道更可发挥良好的现场互动效应。美邦在2013年隆重推出的O2O体验店就是一个很好的O2O融合的例子，在同一个店内就实现了以上“五流”的有机融合；另一个成功的案例则是小米，除了自有官网的预售之外，小米还积极拓展天猫渠道和京东渠道，同时也和三大运营商进行定制合作，这些动作都体现了O2O模式的精髓。endprint

双向开放

O2O一定是双向的，仅仅单向也无法成为O2O。

O2O模式的本质是开放的，其不仅仅是从线下到线上，也需要从线上到线下，无论线上还是线下，电商的本质是商业，是满足顾客需求。O2O模式要实现的，就是品牌价值在线上和线下渠道之间进行顺畅地流转，如果只能从线下到线上，或者只能从线上到线下，这个O2O都是不完整的。

以烟台黄飞红麻辣花生为例，其就是因为成功实现了从线上到线下的O2O，才迅速在两三年中获得了快速发展。黄飞红的O2O模式实现的是线上和线下的不断反哺联动，其将电商渠道作为战略新品的市场切入点，选择淘宝网和1号店作为主打线上渠道，大力发展线上分销，并充分给予分销商利益保障，通过线上的爆款效应风靡一时；随后，根据购买者多为办公室白领的特性，黄飞红针对性地在高端办公楼附近做活动，以此逐步渗透线下渠道。线上和线下的配合，使黄飞红花生在写字楼周边的超市销售上升显著。同时，家乐福和沃尔玛的经销商也被黄飞红在网上的火爆所吸引，借助于大卖场的主流效应，引发了黄飞红花生的第二次热销。随着黄飞红的名气越来越大，名人微博中也出现了这个产品，于是又进一步推升了电商平台的销售。通过实施O2O的商业模式，近两年黄飞红的电商渠道销售额已经从总销量的40%下降到了20%，大卖场、便利店渠道的销售额则上升到了50%，成为O2O模式成功的一个典范。

品牌融合

O2O重点解决的是同一品牌线上线下融合的问题，而不是不同品牌的问题。

O2O模式关注的核心是解决同一品牌的价值如何最大化的问题，如果面临的是不同的品牌，那么就是每个品牌如何通过O2O来实现各自品牌价值最大化的问题。

对于目前不少企业专门针对线上渠道推出独立品牌的做法，我们并不认为这就是O2O，从本质上讲，其并不能解决品牌如何线上线下有机整合的问题，只是回避了这个问题。比如以纯品牌在发展电商业务不成功之后，2013年1月关闭天猫旗舰店，并全线退出京东等电商平台，同时推出一个全新的线上渠道专供品牌A21来发展电商业务，以纯品牌只专注于实体渠道。对于这种情况，我们只能说以纯这个企业在同时运作线上和线下市场，但是对于以纯这个品牌而言，并没有实现O2O，当然，这并非是说这种模式不行，而只是针对O2O模式而言。

罗莱之前推出过一个专门针对线上渠道的电商品牌LOVO，但是并没有解决罗莱品牌的O2O问题，2013年，罗莱品牌决定采取线上线下同价来拉开O2O转型的大幕，其理由在于罗莱品牌在线上和线下的消费者有高达90%是重叠的，如果不同价只会导致左右手互搏，而采取同价则可以维护罗莱品牌的价值，并且避免对线下实体加盟商造成损失，因此罗莱品牌减少了在线上打折的力度，力求以同款同价、同质同价来维持线上和线下罗莱品牌价值的平衡，这才是真正意义上的品牌O2O模式。

作为一个商业模式，O2O其实是一个生态系统，在这个系统中，还包含了不同的子商业模式，比如对于线下渠道的运营，企业往往采取的是通过渠道商进行分销的商业模式，而在线上，企业则需要采取建立自有品牌官方旗舰店进行直销的商业模式，这两种商业模式之间有着本质的不同。对于O2O模式而言，至少需要构建一个能够兼容实体渠道分销和线上渠道直销的商业模式，能够将不同渠道的业务模式彻底打通，否则O2O模式内部矛盾重重，必将导致O2O模式的失败。

实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，企业必须考虑，哪种模式可以更低成本或者更高效地获取顾客和服务顾客。

O2O商业模式发展方向

通过对于O2O模式本质的理解，实体企业实施O2O模式存在着以下几种发展方向：

1.线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。目前优衣库在国内市场的O2O采取的就是这种形式，其通过天猫、自主APP等方式为其线下服务，取得了不错的效果，在如今实体渠道陷入困境之时，其线下店铺反而逆势扩张，2014年新开店数量要增长30%。优衣库的O2O模式有三个特点：一是优衣库没有减弱线下实体店的发展，反而将重心向其倾斜；二是优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流；三是优衣库的官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。

2.线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店，然后在网上实现销售。上海有家“优直供生活超市”，公司为用户提供优质、超值、直供模式的粮食和副食等商品，其在许多社区里开设专卖店，但是店铺本身并不直接进行销售，而是侧重于推广和顾客服务，所有的订单和支付都必须通过其官网，然后顾客再到其门店提货或者由其直接送货。

3.线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。美邦目前实施的O2O体验旗舰店就是这种模式，其构建的微平台将邦购APP、邦购网、实体店及第三方合作伙伴之间实现互联互通，消费者均可以在这些平台上完成选购商品、支付等购物流程，并进行互动。如顾客在实体店试穿商品后，既可以在门店支付，也可以在网上支付，同时实体店也是顾客在网上下单后的提货点。据美邦董事长周成建介绍，美邦O2O的重心是在后台互联网化，未来实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。

4.线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。罗莱、宝缦等家纺品牌目前采取的就是这种模式，在其线上线下消费者基本重合的情况下，线上渠道的功能主要是利用其品牌效应来辐射实体渠道暂时覆盖不到的区域市场，从而对实体渠道形成最有效的补充而非蚕食。endprint

5.线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是小规格，线上产品是大规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对于许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法，当然这种模式还比较初级，毕竟O2O模式是一个完整的系统，并不是仅仅通过规格的区分就能够充分体现。而且，从企业运营的经济性而言，也不能推出过多的产品规格，如果这些产品的销售规模不大，企业无法从中获取稳定持续的利润，那么这种模式也无法长久实施。不过，目前天猫也在大力推动C2B预售模式的实施，这就为企业在线上专供产品提供了良好的平台，有利于将销售规模做大。

6.线上线下同品牌同产品在不同阶段不同价格销售，通过对季节性强的产品错季销售，将线上店铺变为实体渠道的折扣店，像鞋服、家纺等时尚性的产品较为适合采取这种模式，比如不少企业对线上渠道的定位就是“下水道”，将过季的产品以低价通过线上渠道进行消化。不过这种模式也只是权宜之计，毕竟网上购物的消费者也是主流消费群体，他们真正的需求并非是单纯为了低价而购买过季的产品，他们也渴望购买到当季最新潮、最新款的产品，总是过时的产品，再便宜也不是其想要的，即便是开创了“闪购”模式的唯品会，现在也要求供货商向其提供当季的产品，同时还要满足其低折扣的要求。

以上6种O2O的模式是眼下部分实体企业都在各自尝试的模式，实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，这种平衡是有一个阶段性的，短期内要实现是不可能的，但如果能够有3年左右的时间来摸索和积累，那么就可以判断这套模式究竟是否能够成立。

每家企业都有其基因和行为习惯，O2O模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。

实体企业实施O2O的关键

实体企业实施O2O模式必须系统化而不能零散化，也不能仅仅从技术层面来考虑，为此我们提出几个关键点供企业参考：

1.精准的战略定位。任何成功的商业模式，都离不开一个独特而精准的战略定位，也即核心价值主张，O2O模式成功的关键也在于此，无论是线上还是线下，其运营都必须符合企业对品牌战略定位的规划，这是企业做品牌而非做产品的本质区别。我们不希望企业将O2O当作一种“术”，O2O其实是一种“道”，是一套体系，不是局部的操作而是整体的改变。目前不少企业的战略定位都是缺乏或者模糊的，要实现精准的战略定位，关键就在于对于目标顾客和核心需求的透彻把握，在顾客、需求及核心价值之间必须形成一致，选择匹配的目标群体进行精准定位。

2.合理的产品组合。当前许多企业对于产品运营大都是关注产品本身而非运营，没有充分考虑到产品的整体运营过程和市场环境，所以常常造成产品零散化的问题。其中一个突出的表现就是产品与渠道之间缺乏复合，没有考虑到不同渠道所代表的消费特性，在结构上没有对产品进行合理规划，这就非常容易产生矛盾，其关键点还是对于目标消费群体和品牌定位的把握，产品组合必须基于品牌定位，不论出于何种渠道，都要匹配目标群体的核心需求。O2O模式中对于产品组合的挑战在于，产品的概念、品种、包装和价格都必须一致，能够有差异的只能在规格上，单位售价相差过大只会损害品牌价值。

3.将线上作为渠道。O2O模式要求企业将线上作为渠道而非一个独立的业务板块，其目的在于延伸品牌的覆盖面，和线下实体渠道形成有机互补，按照这个理解，线上渠道与线下的商场、超市、街铺等渠道是平行的，由此，企业的品牌定位、产品研发、产品组合、渠道规划及运营推广都是针对线上线下市场综合考虑，而非单独针对线上网络；这就意味着线上渠道只是作为一种跨区域、有合作条件的渠道，这在本质上与线下连锁运营的KA零售商或商场零售商都一样。

4.整合不同的渠道运作模式。每个渠道都存在着其针对性的运营模式，企业必须对此加以系统设计规划，以线下实体渠道为例，商超渠道的运作存在着企业直营模式、经销商直供模式和三方联销模式，分销渠道则存在着批发流通模式、深度分销模式和分销联合模式，而专卖渠道也有直营模式和加盟模式，对于线上渠道，也存在着企业官方旗舰店直销和网络分销这两种运作模式，都具有不同的运作特点及要求。每一种模式都有其特点，也都需要由企业构建一套相匹配的运营体系，线上线下渠道同样如此，如此一来，企业要构建O2O模式，也就必须将这几种不同的渠道模式都梳理清楚，否则O2O模式将无法有效落地，仅仅只是线下渠道运作好或是线上渠道运作好，都不足以体现O2O的整合效应。

5.构建系统的数据库体系。O2O模式存在的精髓是互联网，其核心就在于大数据的管理及应用，而这需要企业将线上渠道和线下渠道的数据体系打通，一方面，线上渠道可以较方便地借助于电商平台来实现对消费者购物数据的分析，比如天猫提供的量子恒道和数据魔方等数据分析工具，另一方面则需要企业构建线下渠道的消费者购物数据分析，比如对于卖场或专卖店的数据收集和分析，以及对于消费者购物态度的深入研究，这是一个难点，需要企业逐步加以解决。

6.构建针对性的运营管理体系。不同的业务体系需要构建相应的运营管理体系，比如商超渠道、分销渠道和专卖店渠道的运营管理都是不同的，同理，线上渠道和线下渠道也是不同的。因此，企业需要从组织体系、流程体系、激励体系、制度体系、文化体系和人员配置等多方面来构建有针对性的运营管理平台，这样才能确保整个O2O模式通过管理体系来落到实处，真正的挑战也正是在这里！

每家企业都有其基因和行为习惯，O2O模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。光有决心、光喊口号是远远不够的，如果没有体系的保障，企业实施O2O也只是一句空话。endprint