傅成玉：“重组”中石化

集团化管控意味着集团变成一个控股公司，一家家子公司的董事会，

按照各自产业规律独立发展。

“我们提出来无声无息搞改革，最终的结果是40万人的改革，没有告状的，没有反对的。”作为一个在职员工超过百万人的巨型企业的董事长，傅成玉有足够的理由感到满意。

但是中国石油化工集团公司（以下简称中石化）内部的无声无息与社会各界的赞誉、争议、讨论无疑形成了鲜明的对比。傅成玉所主导的改革给中石化、乃至整个中国能源行业的影响更不能说是“无声无息”。

十八届三中全会提出的混合所有制改革概念走红之后，傅成玉和他领导之下的中石化站在了最风口浪尖的位置上。

只是很少有人能够想到，这一切改革都在傅成玉的时间表上。从2011年开始，傅成玉自上而下的开始对中石化这艘行业“巨舰”进行改革重组。

在超期服役的情况下，距离自己的构想，傅成玉还有很多工作要做。“更大的改革还在后面。”傅成玉说。

攻坚深水区

“三年脱困”时期，国有企业解决了生存问题，稳定了公有制在基本经济制度中的主体地位。但是，各大国企在改革中遗留下了大量的存续企业。这些企业盈利能力差，人员众多，逐渐成为了国有企业的负担。但是在维持稳定的压力之下，没有企业敢从这一块下手进行改革。

傅成玉口中的“40万人的改革”，指的就是中石化存续企业的改革。按照在中国海洋石油总公司（以下简称中海油）时期的经验，傅成玉对这40万人进行重组上市，拉开了“深水区”改革的序幕。

Q：为什么说存续企业的重组上市是中石化改革的“深水区”？国有企业几乎都存在存续企业的问题，为什么中石化能够最先进行存续企业的改革？

A：我们所说的国企改革到了深水区，是攻坚阶段，不是深在融资，不是深在怎么找几个合作伙伴。我们前面走的这一段，是为后面的改革铺路，也可以说是借力。

国企现在的改革，有点像我们加入WTO，过去能改的、好改的，我们都改了。现在真正触及到灵魂的东西，自己改不动了，就需要借助外力。这个外力，就是增资扩股、重组上市。

企业的改革需要根据自身的实际来进行。中石化的实际是什么呢？中石化不是一个简单的市场条件下的企业，它更多的像是一个行业。在整个石油石化行业中，中石化可以说是要啥有啥。

在上一轮的国企改革中，我们依照所谓的“冰棍理论”，把中石化集团中盈利能力高的好资产整合成了中国石油化工股份有限公司（以下简称中石化股份公司），进行上市。留下了效益差的存续企业。

现在中石化进行的这一轮改革，就是要让没上市的企业也要发展好。因为，如果不能让这些企业能够实现盈利，对集团公司来说，就要对它们进行投资，就是财务上的压力。

两年前，中石化就开始正式进行专业化重组。现在我们已经做了炼化工程板块上市。即将进行石油工程公司的上市。

过去这些企业依靠集团的“养人机制”生存，没有积极性。现在市场化了，我也不裁员，就让你们依靠国有资产，在市场上创造价值，这一点体现了制度的红利。

我们坚持一个不下岗，一个不待业，一个不买断。工作不受影响，工资不受影响，级别不受影响，所以改革的阻力也就被解决了。

Q：存续企业上市之后，中石化下一步的改革措施会是什么，或者说中石化改革的下一个“深水区”在哪里？

A：专业化重组上市之后，中石化剩下还没有市场化的部分就是企业办社会的部分了。在各个矿区，还有劳务工、家属工和离退休人员大约94万人，还要加上约100万的其他社区人员等。加上职工106万，一共是300万人。这对公司来说，是巨大的压力。

未来，社区的部分主要是解决中石化和地方政府之间的关系。这些社区就像是小城市，基础设施都是企业花钱的。在这一部分中，我们还要把能够经营的资产再划出来，实现市场化，企业化经营。把社会福利性、公益性的部分，继续保留。

重组后的倒逼机制

按照傅成玉的设想，中石化集团公司所有涉及到实体经济的部分，都要进行专业化重组、市场化经营。

2014年9月14日，中石化股份公司公布了全资子公司中国石化销售有限公司（以下简称销售公司）25家投资者的名单，25家投资者以现金共计人民币1070.94亿元认购增资后销售公司29.99%的股权。

引入如此大规模的非公有制资金，除了“扩大国有经济的控制力，增强国有企业活力”这些看得见的好处之外，更对国有企业的盈利能力、管理方法提出了更高的挑战。

Q：增资扩股之后的销售公司未来是否有上市计划？销售公司如何面对未来的盈利压力？中石化股份公司的财报显示，并非所有的中石化独立板块都有较好的的利润率的，炼油板块甚至有过连续亏损，重组之后的各个专业化公司如何面对盈利压力？

A：目前，销售公司的股东对于上市的积极性很高。未来是否上市，什么时候上市，也都要由重组之后，销售公司的董事会来决定。

实际上，中石化现在进行的专业化重组上市，和我之前在中海油进行的一些措施，从理念上来说，完全是一样的。经营企业就是创造价值，关键就是让以前没有发挥作用的部分，重新创造价值。

上市可以让企业摆脱“养人机制”，更能给企业带来压力。上市就必须做出业绩，这就相当于倒逼机制，倒逼我们的企业做出改变。上市可以获得投资，但是也要受到市场约束，必须给市场回报。像以前那样经营好坏都一样的管理，是不能再持续的了。

我们现在所做的一切，是为了让国有资产大幅增值。但是，你既然市场化了、引入投资者了、单独上市了，那就要让投资者真的赚到钱。公司今后就一定要把利润做上去。这种倒逼机制，就是中石化改革的过程中，解决企业盈利问题的办法。

Q：如果未来中石化的专业化公司都重组并单独上市了，那么母公司会扮演一个什么样的角色？独立的上市公司，其内部管理又会有着什么样的变化？

A：2011年，我接任中石化董事长之后。中石化开始设计改革的发展模式，其中就提到了“六化”：市场化经营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理。

对于改革之后的母公司来说，有两点最重要：集团化管控和规范化治理。总部是什么？是控股公司。集团化管控意味着集团变成一个控股公司，一家家子公司的董事会，按照各自产业规律独立发展。他们互相之间不是竞争关系，而是产业链的协同。过去管资产运营，现在看重资本效率。中石化集团职能转变的改革还没到终点，内部行政化的东西还有很多，市场化还不够。

对于单独上市的公司，我们要开始重视市值的管理。我在中海油的时候，它的上市公司市值按照市盈率来说，就非常好。中石化股份公司就一直长期被低估。原因是很多领导不懂得市值管理，对此不重视。股份公司总是从银行贷款，而不是培养市值再发新股。

这实际上就是从资产管理到资本效率管理的转变过程。以销售公司为例，未来销售公司将从单纯的油品销售商，转变为综合服务商。原有的管理层、管理模式都要重新按照市场化的方式来进行改革。能耗、物耗、成本、收率等做到了最优，你的市值自然而然就上去了。

如何延续改革

“我的理想是做一个受到国际大公司认可和尊敬的、中国自己的国际化企业。”傅成玉也许是一个理想主义者，而他也很幸运，能够有机会、平台和资源来实现他的理想。

但是对于国企领导者来说，再富有理想也有退休的一天。面对剩下可能并不长的“服役期”，傅成玉一面表示“过去三年，大部分重组搞完了。”，一面又承认“好改的总是先改，更大的改革在后面。”

Q：您觉得自己在“超期服役”的情况下，还有足够的时间将中石化改造成为自己最初设计的结构么？未来如何保障你所倡导的改革能延续下去？

答：改革没有穷期，它不是阶段性的。企业管理是没有终点的旅程。不可能一个人把所有的事都干了。市场运行的部分，我觉得我是有能力做完的。但是它还需要细化、深化。

保障改革的延续，需要领导者有足够的责任感。改革开放以来的国企激励机制，突出了经济，并将其看得过重了。没有突出我们自身的优势。西方的经济激励也产生了问题，所以不能照搬。

中国的历史条件决定了我们的改革需要志气和理想信念。我工作过这么多公司，都没有拿过高薪，我的工作热情低过么？理想信念的激励，一定比物质更加长久。

但不可否认的是，傅成玉个人的因素，在中石化改革中起到了不小的作用。此次积极投资销售公司的汇源集团董事长朱新礼就表示，之所以投资中石化，一方面是因为中石化加油站网点优势具有足够的吸引力，另一方面也是因为了解傅成玉做人做事都力求尽善尽美。

未来几年的时间内，中石化在傅成玉的执掌之下，还会继续坚持专业化重组上市。类似于国家开发投资公司，来实行资本管理的中石化集团母公司可能会初见雏形。但正如傅成玉所说，改革并没有结束。

傅成玉退休之后，一个新的中石化董事长所面临的，可能是最后、最艰难的改革。而我们并不知道，他是否能够拥有足够的“理想信念”。