基于分台区管理的用电营销业绩管理体系构建

崔朋 刘波

(国网冀北大厂县有限公司,河北廊坊 065300)

基于分台区管理的用电营销业绩管理体系构建

崔朋 刘波

(国网冀北大厂县有限公司,河北廊坊 065300)

用电营销管理的关键是层层落实责任制,落实责任制的有效方法是层层考核。建立科学合理的营销业绩管理考核体系,实行分台区承包考核,将营销指标层层分解、落实到人,是细化用电营销工作、提高管理水平的有效手段。

分台区管理 用电营销 管理体系

1 前言

目前,多数供电企业还没有实现责权对等、责任到人、考核到位的用电营销管理局面[1]。本文提出实行分台区管理落实用电营销责任制[2],就如何开展分台区工作、需要进行哪些前期准备进行了讨论,并基于分台区管理构建了供电企业用电营销业绩评价体系[3]。分台区管理包括指标分解、指标承包及指标考核,实行分台区管理的目的是要建立一种分解任务、落实责任、责权对等的机制,以激发人员的工作积极性和创造力,达到细化营销管理、增强经营能力的目的。

2 确定开展分台区工作的主要责任部门

就大多数供电企业的现状而言,无论在哪种营销管理模式下,开展分台区管理的具体执行工作都要确定在最末一级的营销机构里,即供电所是落实分台区工作的主要责任部门,只是在配套的监督管理工作方面,次末级及以上的机构承担的管理责任和权限不同。

3 分台区工作的前期准备

分台区管理是落实责任的有效手段,但实施起来,有一定难度,需要具备以下6个条件:(1)客户及设备的基础资料完善;(2)台区供电区域清晰;(3)计量装置安装完善;(4)末端用电营销组织机构健全;(5)配套制度健全,生产与营销间信息沟通高效顺畅;(6)信息支持系统强健。

如果供电企业内不具备上述条件,将严重影响分台区管理工作的开展,甚至会导致分台区工作无法进行下去。

4 分台区管理的考核及评价

4.1 完善业绩评价相关基础工作

为了更好的将业绩考核和公司经营目标联系起来,增强考核的全局观和公平性,公司成立承包考核领导小组,负责公司的分台区考核管理工作。小组成员包括公司经理、主管经理、市场营销处及其他处室相关人员,是公司承包考核管理机构,其主要职责是:

(1)根据供电公司的发展战略,提出公司承包考核的主要指导思想;(2)对营销业绩管理工作定期进行评估;(3)对营销业绩考核及申诉中的重大争议问题做最后裁决。

领导小组下设工作小组,由各归口职能部门负责,市场营销处作为营销管理的归口管理部门,负责对营销相关业绩指标进行进一步分解,并完善业绩指标评价相关基础,具体工作如下:

(1)本着“所包线路、组包台区”的方针,首先由市场营销处将线损等营销指标的分解落实放到10千伏线路的层面,确定对各 10 千伏线路的考核要求。(2)将对台区层面的管理监控业务授权给各供电所,供电所内建立各类营销台账,以配合台区考核的实施。(3)加强对电费核算中心的业务指导,使电费资金收入管理及时有效,提升对大客户服务管理的针对性和实效性。(4)在基础管理方面重点发展营销信息系统,指导各供电所开展对客户资料的全面收集归档与实时更新,同时更有效地与生产专业进行协调,确保对营销信息的全面掌握。

4.2 完善业绩评价流程

根据PDCA原则,业绩评价程序分为业绩计划、业绩执行与监督、业绩考核评价与业绩反馈四个环节。为保证业绩评价过程的客观性和公平性,真正使业绩评价有助于各单位和人员的业绩提升,公司需要对业绩评价流程进行进一步规范,具体措施如下:

(1)每季度开始前,由各供电所拟定本期业绩计划及评价标准,与主管经理进行充分沟通确定,报经理办公室,经经理办公会讨论,保证业绩计划能够满足公司整体经营目标要求。(2)市场营销处负责营销业绩指标的监督指导,并定期向经理办公会汇报督办情况。市场营销处辅助主管经理,负责供电所承包合同执行情况的监督,并定期与各供电所主要负责人沟通工作进展,进行工作指导。(3)供电所所长作为各承包组的考核人,负责各承包组的业绩指标的监督与指导。(4)考核期结束后,市场营销处会同其他相关部门进行各项指标统计,计算各供电所、台区的经济责任指标,经承包考核领导小组确认后,进行张榜公布,并将相关结果分别传递到各供电所。(5)各供电所根据市场营销处统计结果,计算各承包组的兑现结果,并对考核结果进行张榜公布,接受供电所全体员工的质询,增加考核过程的透明度。(6)考核结束,由各直接上级与责任人分别进行沟通,肯定成绩、指出不足,提出改进措施,并共同制定下期业绩计划。

4.3 有效使用业绩评价结果,促进业绩提升

根据有效激励理论的基本原则,各级业绩承包考核应当直接与员工当前收益相联系,因此公司对供电所的业绩考核结果直接决定该部门薪点值变动幅度,从而影响供电所奖金总额,而供电所通过台区考核,最终决定员工当期奖金。

(1)考核结果直接对员工实际奖金发放产生影响,即:个人实际奖金＝公司标准薪点值×供电所修正系数×承包组修正系数×个人考核调整系数。(2)根据各单位的业绩完成情况,对于完成优异的部门或者个人评出优秀部门、班组和优秀个人,并进行相应精神奖励。(3)每成为一次优秀员工,员工获得一个绩点,每满三个绩点,在下一年度员工薪酬标准晋升一级,绩点不得累计使用。(4)每成为一次待改进员工,员工获得一个负绩点,每满三个负绩点,员工需进行待岗培训,待岗培训期为六个月,待岗期间员工只能按照领取基本工资,不参与奖金分配,待岗期满,员工重新竞争上岗。

5 结语

分台区管理是落实用电营销压力的有效手段,其目的是层层分解压力,层层落实责任,其核心是建立科学合理的用电营销业绩管理体系,形成良性循环的管理机制。本文阐述了实施分台区管理的前期准备,构建了供电公司用电营销业绩管理体系,有助于提高供电公司用电营销管理水平,增强供电公司市场竞争能力。

[1] 廖泉文.人力资源考评系统山[M].东人民出版社,2001.

[2] 秦玮,林泽炎 著.现代人力资源管理[M].中国人事出版社,2001.

[3] 企业员工管理方法研究组,企业员工考核方法.中国经济出版社,2000.