集规划、执行、创新于一身的CIO

邢黎闻

《信息化建设》：丘总，在您二十多年的从业经历中，您是怎么理解CIO这个职位的？他应该在集团或企业中处于什么样的位置，发挥哪些作用？

丘立涛：CIO职位最先由美国在八十年代提出，经历20多年的发展，近几年中国的一些大的企业也设置了此职位。记得04、05年在复旦读EMBA时， 与很多国内企业的董事长、CEO交流，他们提出企业非常需要一位懂管理又懂信息技术的高级管理人员来帮助企业发展，但那时候国内还不太流行CIO这一职位名称。 由于以前我也在甲方工作过几年， 加上有一个比较好的机会， 所以2007年我选择从一家欧洲的信息技术公司辞职，加入了一家在美国纽交所上市的中国民营企业担任集团CIO，此后也一直在甲方担任CIO、总裁助理、副总裁等职。

我认为CIO应该承担企业高层管理者与企业信息化管理的规划与执行者的核心职责，主要发挥3个角色的作用：

一是信息化的规划者： 根据公司战略及目标，制定与之相符的信息化战略目标及规划;

二是信息化的建设者： 为企业提供辅助战略决策和优化流程、提升管控能力的信息化项目;

三是商业创新的推动者： 利用当前高科技信息技术，把更多的创新思路和商业模式结合到企业的经营管理中。

《信息化建设》：身为综合性特大型国际化民营企业集团的CIO，您考虑最多的是什么？

丘立涛：海亮做为中国大型民营企业集团的代表之一，在集团CIO开展的工作中，考虑最多的是以下四个方面：一是如何让信息化为公司战略实现提供辅助支撑;二是如何让信息管理部门传统的IT支持者的角色转成公司业务的驱动者;三是如何让信息化系统的价值最大化，成本最小化;四是如何通过信息化解决民营企业人才的瓶颈问题。

应该说前面三个方面是所有企业CIO都需要考虑的问题，最后一个应该是民营企业CIO需要重点考虑的方面。 一般大型的民企，都会有一批跟着老板一起创业的老员工，我们在信息化系统的建设中， 为他们带来一个全新的学习和再发展机会， 把企业管理推上一个更高的台阶; 另外，企业的发展也离不开新人才的加入， 不少新员工，特别是在外企工作过的中高层管理人员，他们对信息化系统的依赖比较高，如果我们给他们提供一个好的信息化系统环境， 就能帮助他们快速扎根在新的土壤中， 不仅可以发挥他们的专业优势， 还能提升人才保留率。

《信息化建设》：海亮集团涉足基础教育、环境保护、有色金属、地产建设、农业食品、金融、物流等多个领域，对于下属的100余家控股子公司，在内部管控的信息化建设上哪些是必须达成一致的？又是通过什么平台（或系统）来达成标准化管理的？这一平台或系统产生了哪些价值？

丘立涛：信息化管控， 一定要配合战略方向和要求来做。海亮集团的管控主要在资金管控和业务管控2个方面。

在集团资金管控方面，海亮成立了财务公司。海亮财务公司是浙江省第四家（全省5家），绍兴市唯一一家企业财务公司。通过财务公司对集团下属100多家分、子公司实行资金集中强管控模式，对预算、资本性支出、项目申报、物资采购、资本投资等实行全面管控，从而实现集团财务强管控目的。除此之外，为了提高集团资金使用率，财务公司将传统的铜加工产业、教育产业等业务版块的资金，以内部信贷的方式提供给到高速发展的房地产板块、环保板块、生态农业板块，从而大大降低了资金成本。

在业务管理方面，通过集团内审内控部门的强力推动， 优化了集团授权审批的体系， 避免了在民企经常看到的“一放就乱，一抓就死”的问题。在财务管理方面， 我们建立了财务共享中心，实现生态农业及健康食品集团对下属的几十家分子公司财务费用管控、票据管理等。通过标准化、专业化管理， 不单减少了人手， 还提高了工作效率。另外， 最近我们集团信息管理部还成立了集团IT共享中心，整合所有公用的IT资源， 推行项目实施、应用开发、系统架构等IT服务的标准化、专业化、提高服务质量和工作效率。这些都是集团管控的体现。

目前信息化管控主要应用到的信息系统包括：SAP/ERP系统、财务资金管理系统、OA协同办公系统、财务共享管理平台、ITIL信息管理平台、MES生产管理平台、软件开发/手机APP等系统平台。

通过这些平台（系统、工具），把海亮的资金、采购、请款、项目、生产经营等各方面加以全面的提升， 信息系统的实施应用不仅是从技术上提供平台，更多的是结合业务并推进业务实现内部管控目标， 提高工作效率和用户满意度。

《信息化建设》：丘总，海亮集团每年平均实施的信息化项目有多少个？又是如何管理在同一时间内实施的多个项目的？

丘立涛：海亮集团自2012年开始进入信息化大建设阶段，近3年来实施的集团及核心板块公司信息化大小项目超过100个，平均每年约30个。

对于多项目的项目集管理，我们主要运用了以下6个管控思路：制定一套海亮信息化项目实施标准;成立项目管理办公室PMO，负责项目质量管控与实施管理;通过专业培训提高项目经理管理水平，目前团体中有5人取得全球项目管理师资格认证（PMP）;实行扁平化项目管理架构，项目经理对整体项目负责;制定完善的项目管理绩效与考核机制;建立IT共享中心，实现专业化与资源有效利用。

《信息化建设》：我们知道，海亮在2012年开始进军生态农业。请问丘总，目前这一板块的信息化建设情况如何？有了哪些具体应用？您认为信息化对现代农业的发展会起到哪些作用？

丘立涛：海亮集团自2012年进军生态农业行业，信息化也进入同步建设阶段。通过两年多的建设，初步完成了从生态农业种植、养殖、水产、加工、仓储、运输、门店销售等一连串自营的全产业链业务模式的信息化项目。我们投资了近一亿人民币， 以SAP系统作为ERP的核心航母， 整合前台系统包括OA系统、门店系统、仓储系统、WMS系统、种植系统、养殖系统、屠宰系统、 饲料生产系统、食品加工系统、产销计划系统、产品源头质量追溯系统、CRM系统、大数据分析系统等等，形成一套全方位的， 具有全产业链特色的整合信息化平台。

这个项目实施难度十分大， 因为一般实施信息化系统是可以依托现有业务的基础上，优化业务模式、梳理流程与强化管理制度， 最后信息化系统落地。但由于海亮的农业是定位在全产业链的模式， 在业内基本没有完整的案例，如果把全部的业务先做起来再上信息化系统， 今后不但要花很大的力气去调整，而且在短期内很难做到强管控的管理， 更说不上全产业链的质量管控， 这样我们的产品质量就很难保证， 我们产品品牌度就很难提升起来。目前提前打造农业信息化平台虽然很难， 但是对海亮生态农业的品牌建设是有战略意义的， 应该说信息化发挥的作用是巨大的。

《信息化建设》：丘总，您是如何看待时下正热的“云（云计算）大（大数据）物（物联网）移（移动互联网）”这些新技术的？对传统企业来说，您觉得该如何运用这些新技术？

丘立涛：对于时下正热的新技术，我认为主要还是网络技术革命性提升的结果。网络宽带速度的加速，把每个企业的商业交易半径也延伸了许多，把过去在供应链上相对独立的信息数据连在一起了。海亮目前的业务， 不管是传统的铜加工，还是生态农业、基础教育，都离不开运用云-大-物-移-社这几个要素。

就拿生态农业来说， 我们利用3G/4G移动技术解决了农业源头信息收集的困难。利用物联网技术，实时采集种植土壤的重金属含量、大棚温湿度、大气、施肥等生产数据; 有效整合牛、猪、鸡的投入品信息，产品移动信息以及加工、运输过程的信息，减少人工干预及误操作情况，实现产品质量的全透明管理，从而提升海亮的专业标准化管理水平。

由于农业的用户遍及全国各地， 我们应用了一些云技术（IAAS， PAAS， SAAS）， 不但节约了我们的投资， 还加快了我们的实施周期和项目风险。在大数据方面， 通过信息系统发挥全产业链的大数据分析优势，例如从种植、养殖的生产研发到客户对产品的满意度，从而细分产品规划、 产品成本、产品销售策略、 客户关怀等各个环节。通过分析数据，优化供应链的各个环节，为海亮生态农业的全产业链提前进入赢利快车道提供有利条件。

《信息化建设》：丘总，最后问一个具体的问题，现在市场上各种牌子、各种类型的软件随处可见，给企业软件选型带了很大的困扰。您认为，企业的CIO应该如何选择软件？

丘立涛：目前市场上的软件非常多，为企业选择一套合适的软件，至关重要。因此在软件选型上我认为一般是参照以下几个原则：一是软件不一定要大而全， 一定要看是否与业务需求有高匹配度， 这方面可以让业务部门一起来参与选型; 二是软件的服务实施商是否有行业最佳解决方案及高水平的项目实施顾问， 这方面可以通过他们的顾问对行业问题的理解判断出来; 三是软件是否具备和支持其他主流软件系统的能力，我们不可能把全部业务放在一套软件上使用，这样不但成本费用会很高， 而且对单一软件的依赖性大，风险性也高;四是软件的技术还要有前瞻性， 技术滞后软件系统难以保证系统的今后支持和延伸， 内部的技术人员也不太想学， 因为对他们来说今后的发展前景不大。另外在选型时，还需要考虑软件产品的性价比、售后服务支持水平、 年维护费等。