本土企业的避风港已是惊涛骇浪

文／刘春雄

本土企业的避风港已是惊涛骇浪

文／刘春雄

避风港陷落渠道红利时代正在终结

前不久，娃哈哈集团2015年销售工作会议召开。据悉，宗庆后提出2014年是娃哈哈近几年整体销售最差的一年，整体销售额下滑幅度在7%左右。

娃哈哈掌门人宗庆后在会上列举的下滑原因，几乎是全行业的企业总结大会上的最佳模板：

★市场环境发生大变化，主流消费群体发生变化，消费者的消费能力提升，面对众多选择，更倾向于消费时尚、上档次的产品。

★公司运营成本上涨，产品价格却涨不上去，价差不够层级分配。

★媒体投放成本日渐增高，没有针对性地进行媒体投放，不但对于销量增长毫无帮助，反而增加了成本。

★渠道发生变化。在渠道的细分化时代，企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。尤其是互联网与电商的发展，逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。

★业务人员要求多地经销商全品项销售，降低了经销商的有效销售能力，致使其精力分散，从而影响了市场主流产品的形成与销售。

……

宗庆后开出的药方是：

★开发出真正差异化的产品，尤其是能够撑起销量的大单品；

★完善经销商网络，继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商，要求销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上！

★加大终端投入，加强促销管理。

★优化自媒体平台，提高新媒体投放。

……

事实上，曾经崛起于渠道优势的娃哈哈等传统企业，正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。

一些行业大佬，近几年销量的徘徊或下滑，其实是渠道响起了警钟。

渠道曾经是中国企业的避风港，正是渠道与终端市场的区隔，让弱小的中国企业与跨国公司在不同的平台上成长。那么，现在这个避风港可能不再是避风港，这里也已经波涛汹涌了。

以渠道为主的一些行业大佬，如娃哈哈、华龙、白象，近几年销量的徘徊或下滑，已经给占有渠道优势的企业响起了警钟，甚至可以说，渠道已经出现了危机。

两种逻辑，两个市场

渠道作为本土企业成长阶段的避风港，很多人至今仍然没有搞清楚它的运行机理。

企业对渠道最大的误解在于：认为渠道是低端产品的市场，只适用于低端、低价产品。然而，不少品牌力不错的企业也做过低端、低价产品，但在渠道卖得并不好。

宝洁三次下乡，但都不成功。三次下乡，产品档次降低，渠道配送，农村连锁都曾经参与，营销的4P要素都做到位了，但就是不成功。可以说，渠道是跨国公司天然的屏障，跨国公司似乎不明其理。

康师傅曾经几度做渠道产品。康师傅旗下的子品牌“福满多”就是渠道品牌，尽管挟康师傅之威，价格也不高，但仍然没做好。康师傅为了做渠道，曾经收购“中旺”方便面，把原来做渠道很成功的一个品牌做砸了。

渠道市场不同于终端市场之处在于：终端市场是“首选品牌”在起作用，渠道产品是“首推品牌”在起作用。

“首选品牌”是消费者的首选，“首推品牌”是渠道商、终端老板的“首推”。终端的关键是消费者“怎么买”，渠道的关键是店老板“怎么卖”。终端营销要关注消费者的“心理溢价”，渠道营销要关注终端老板的“毛利溢价”。

上述差异的形成，在于现代终端基本上是“开架自选”，而渠道存在着“三尺柜台”，店家的推荐发挥了作用。这就是渠道“避风港”作用的本质。

终端营销认为，产品销售有问题是因为品牌或促销有问题。渠道营销认为，产品销售有问题可能恰恰因为品牌知名度太高。

因为品牌知名度太高，所以价格透明度太高，价格上限被压缩，毛利空间降低。所以，渠道经常上演“越是名牌越卖不动”的现象，甚至上演“名牌藏着卖”的现象。

渠道上畅销的品牌通常是二、三线品牌，它们既有一定的知名度，又有较强的新品开发能力和新品推广能力，达成品牌与毛利之间的均衡。

正因为如此，渠道形成了跨国公司的屏障。跨国公司的大单品、知名品牌、长销产品等在终端市场畅销无阻的做法，在渠道市场却步步难行。因此，渠道市场似乎是本土企业的专销市场，不少本土品牌就是在渠道市场上发展壮大起来的。

1998年之前，中国市场基本上是渠道市场，终端市场只局限在北、上、广、深等少数一线城市。此后，终端市场持续向低线市场延伸，从而形成了两类规模等量。

两类市场在并行中有交融，但由于遵循不同的营销逻辑，两类市场的区隔也泾渭分明。

渠道红利

中国经济的快速发展，宏观上经常讲“人口红利”，微观上则存在着“渠道红利”。

渠道经常被人看低，以为它是二、三线品牌聚集的市场，甚至一些品牌在渠道市场的销量远远高于终端市场，仍然不愿承认以渠道市场为主，但是，尝了渠道市场甜头的企业是不愿意放弃渠道市场的。

70%的人员、政策和销量来源于终端，但70%的利润来源于渠道。在电商成气候之前，很多企业是这样说的。很多企业正是在渠道完成了原始积累。

终端是现代零售商主导的市场，它的游戏规则比较清晰，除了产品和品牌外，销量来源主要在于对终端的投入，加上终端实行末位淘汰，导致终端竞争异常激烈，促销和扣点严重侵蚀利润，终端成为赚吆喝（品牌）的地方。

渠道由于高度分散，大品牌很难聚焦，加上渠道二批对品牌的“天然敌视”，渠道并不适用力量原则，大品牌采取终端高投入策略并不奏效，一度认为渠道的技术含量比终端高得多。

因此，渠道利润远远高于终端利润，这就是渠道红利。

渠道在萎缩

渠道市场不仅仅局限于农村市场，在城市的小终端，如城乡结合处、都市村庄的杂货店等，也属于渠道市场。

渠道市场在萎缩，这是城镇化进程的必然结果。

以前，渠道市场的份额占比虽然一直在下滑，但总量却是增长的。现在，渠道市场的总量也进入了下滑的临界点。渠道市场看来真有点不妙。

据国家统计局资料，2013年城镇人口占53.73%，人口总数7.25亿；农村人口占46.27%，人口总数6.25亿。城镇人口绝对量已经比农村人口多了1亿。

上述人口统计数据还只是居住6个月以上的常住人口，如果考虑一些临时在城市居住和工作的流动人口，城镇人口的数量更多。

除了人口数量减少外，农村人口结构也在变化。

农村留守人员中，老人、儿童数量庞大，而这些人口的消费能力有限。事实上，劳动力和消费能力向城镇转移，比人口转移速度更快。

城市里也有渠道市场，但城市的商业形态也在发生变化，如都市村庄原来属于渠道市场，但城市大规模的拆迁，都市村庄减少，传统商业形态数量减少，也压缩了渠道空间。

可能有人会问，农村人口自1995年达到历史最高峰8.5亿，然后开始下降，那么，为什么直到现在渠道市场才开始萎缩呢？

虽然农村人口每年都在下降，但消费能力的增长速度却超过了人口下降速度，渠道市场总体仍然是增长的。但是，当农村人口下降到一定程度，就会带来市场总量的下降。

渠道终端化

城镇化建设，即使农民没有进城，也会带来人口的聚集，形成集镇。

过去的集镇，一般是指乡镇，乡镇除了指行政区划外，农民聚集到数千人，仍然会形成集镇，集镇的商业功能较强。

人口的聚集，把农民从自给自足的状态中解放出来，形成交换，交换产生商业。如果聚集人口较少，商业表现为传统商业，即渠道形态。如果人口达到一定规模，就可以表现为现代商业，比如大卖场、商超。

美国乡村小镇一般有数千人至几万人，过去是传统商业，但沃尔玛就是从美国乡村小镇起家的。由于初期从乡村小镇起家，以至于当它发展成美国最大的零售商业时，多数都市人竟然对沃尔玛一无所知。沃尔玛的总部现在仍然位于它当初起家的乡村小镇，居民只有3万人左右。

由于南方诸多省份经济比较发达，大约在2000年左右，就出现了超市下乡进村的现象。北方省份在2010年左右也出现了大面积的超市下乡进村。这种现象我称之为“渠道终端化”。

如果说以前超市以下乡为主的话，随着城镇化建设、农村人口的聚集，现在更多地表现为超市进村。

最初的超市终端化，表现为传统杂货店和批零店的自我改造，即把柜台经营改为开架经营。后期的变化主要是规范化经营的商超下乡，或者农村连锁经营的出现。

渠道终端化，商业逻辑发生改变，从“首推品牌”向“首选品牌”过渡，渠道市场严重萎缩。

渠道终端化，谁是受益者？

如果渠道企业及时调整，从渠道操作转向终端操作，是可以从中受益的。然而，多数渠道企业做不到，把这种转化视为重大威胁，并不认为是转型的时机。

终端企业初期并不会特别重视渠道终端化，毕竟这些终端仍然是小终端。如果多数企业都不重视，最后一定是终端企业的自然延伸，覆盖渠道终端化的市场。

农村电商挤压渠道

中国电商已经超越美国，规模全球最大。但过去电商主要服务于城镇市场（县城及以上），农村市场的障碍在于配送、互联网等基础设施没能到位。

2014年，马云提出了“农村电商”的概念，马云斥资百亿元做电商平台建设，喊出了通过农村电商“再造一个淘宝”的口号。京东商城最近也决心把农村市场作为2015年的拓展重心。

淘宝针对农村电商存在的问题，在一些区域试点时提出了“五个一工程”：一个中心站（配送、服务一体化）、一条宽带、一台电脑、一个超大屏幕（针对农村电商特设）、一些技术人员。

有了“五个一工程”平台，电商就能够迅速做起来。特别是农民对价格更敏感，而电商最醒目的标签就是打折。

农村电商的出现，名牌商品也能便宜买到，传统商业的生存空间一定会受到压缩，服务于渠道的企业将更加困难。

渠道受压

发达国家基本上没有渠道市场。

跨国公司在中国和欠发达国家的发展以终端市场为主，即使针对渠道市场，仍然拿终端产品做渠道市场。事实上，中国企业做渠道市场的做法，在欠发达国家非常有效。

渠道市场在中国的萎缩是大势，不可逆转。

若干年后，渠道市场将不再是一个与终端市场等量并列的市场。10多年甚至是几年之后，渠道市场或许将萎缩成一个边缘化的市场。虽然它可能还会长期存在，但体量不断缩小，将很难作为一个独立存在的个性市场。

按照中国远期人口规划，农业人口将占20%，这部分农村人口不再主要以分散居住的方式存在，所以，未来的农村市场未必一定是渠道市场。

全员转型与产品换挡

渠道危机之下，纯粹的渠道企业必须迅速做出调整，转向终端市场和电商市场。

这不是一个简单的市场方向调整的问题，而是要从产品、人员和市场策略方面做出全方位的调整。

比如，让原有的渠道队伍做终端或电商，个别人员可能会做出调整，但整支队伍几乎不可能做出调整。

既做渠道又做终端的企业，原来用渠道利润支持终端竞争，这种策略可能也必须做出调整。渠道利润在下降，终端受到电商影响，销量和利润都受到影响。

此时，原来以冲销量为主的终端市场，可能必须转变为利润市场。主要原因在于：当电商吸引了价格敏感型消费者后，终端留下来的消费者成了高价值消费者。终端市场的销量虽然受到影响，但消费者价值却提升了，企业完全可以根据消费者的分流，重新调整终端产品结构，把终端变成利润来源的主要市场。

无论是渠道依赖型企业进入终端市场，还是终端依赖型企业提升价值，都面临着产品调整问题。

鉴于原有的产品体系是“双低”产品（品质到底线，价格到底），主要是解决消费者“消费饥渴”与“购买力不足”的矛盾。现在的营销所要解决的主要矛盾是，“购买力充足”与“产品附加值不高”的矛盾，所以，都要以“主流产品换挡”的思路做终端市场。

原有的渠道型企业做终端市场，并且以“主流产品换挡”的思路做终端了，是否能够获得消费者的品牌认同呢？

我们认为，以往的品牌，无论是渠道品牌还是终端品牌，其品牌价值不外乎是：同样的价格，比对手卖得多。

主流产品换挡，其产品有三个典型标志：

1．口碑型产品：

这是品质的变化，即消费者由衷地喜爱，不由自主地赞叹。一次尝试，连续购买，并且真诚地向其他人推荐。

2．魅力型产品：

这是感觉的变化，即一见就喜爱，发自内心的喜爱。

3．价值型产品：

这是价值的变化，即附加值更高，毛利更高。

在主流产品换挡面前，渠道企业与终端企业面临的问题都是一样的，渠道企业完全可以借此机会，一步跨越，成为终端的新主流产品。