第四届全纺管理创新成果奖 系列报道（二）打破传统 向科学管理要效益

本刊记者-郭春花

第四届全纺管理创新成果奖 系列报道（二）打破传统 向科学管理要效益

本刊记者-郭春花

本届评选活动入围的企业在管理创新上都各有亮点，大连瑞光追求品质零缺陷的六西格玛管理模式为企业带来巨大效益，即发集团探索出了一条纺织服装企业两化融合的实践路径，佳联印染走出了一条具有特色的精益TPM管理之路，华兴集团则通过持续实施创新驱动战略推动了企业成功转型升级。这些企业从不同角度展现了新时代下纺织服装企业的崭新形象。

大连瑞光：六西格玛模式成就品质零缺陷

大连瑞光集团车间干净整齐。

大连瑞光非织造布集团有限公司始建于1991年，现有4家分公司，14条具有国际先进水平的非织造布生产线，拥有12项自主知识产权产品，年生产各类非织造布6万余吨。尽管当前国内宏观经济形势下行趋势明显，瑞光集团逆势发展，于去年筹建了占地14万平方米的瑞光非织造环保新材料项目工业园，将集聚国际高端非织造布技术。

“这些成就的取得源于企业对管理水平的不断提升。”大连瑞光非织造布集团有限公司副总经理车美华谈到，自2000年以来，瑞光集团遵循“先易后难，先基础后提升”的原则，进行了4个阶段的企业管理提升活动，先后引入了ISO质量管理、5S现场管理、MBO目标管理、六西格玛管理方式。其中六西格玛管理方式为企业带来了显著的效益成果。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量的提升及成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。瑞光集团自2008年下半年与韩国知名的六西格玛咨询公司进行合作，引进六西格玛管理模式，并为此成立了以董事长牵头的六西格玛事务局，专项负责六西格玛导入的全面工作。

在推行六西格玛模式之初，瑞光集团领导就要求员工从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维，不仅要专注于不断提高，更注重目标。为了有效推进六西格玛管理，从2008年开始，瑞光集团花费百万元重金聘请韩国咨询公司黑带大师级专家对全集团中层以上管理人员进行为期三个月的六西格玛培训，并辅以计算机模拟演练，熟练掌握六西格玛的基础理论知识及各种应用技法。

在推行六西格玛模式的同时，瑞光集团了解到六西格玛是基于数据产生的管理方法，数据的准确性、提取的方便性、数据的全面性都会影响六西格玛实施的成果。于是，2008年3月，瑞光集团携手东软导入了SAP的信息化系统，完成了一期产供销系统，使整个企业内部流程全部囊括至SAP系统中，数据集成，为六西格玛数据提供了强有力的保障。2009年4月，SAP二期导入，财务模块正式启动，至此，企业信息化形成了全模块、数据联动、数据共享的局面，为六西格玛项目的成功实施夯实了基础。

经过几年的管理提升，瑞光集团实现了资源成本降低、企业产品品质提升、顾客满意度提升、企业经营业绩提升的“一降三提升”目标。

实践效果：六西格玛管理实施后，瑞光集团水刺产品的电单耗从1041KWh/T降低到980KWh/T，单耗平均降低了61 KWh；蒸汽单耗从1.86T/T降低到1.71T/T，单耗降低了0.15T。电的单价0.55元/度，蒸汽单价170元/吨。同时，企业生产效率大大提高，管理成本大大降低，尤其是不良品质成本损失从以前占销售额的20%～30%降为5%～10%。

青岛即发：走出两化融合新型工业化道路

RFID物联网技术的应用让即发集团管理更有效。

近几年来，青岛即发集团有限公司以信息化与工业化的深度融合为前提，积极探索优化卓越绩效管理的新方法、新举措，建立了“RFID物联网技术导向下的生产绩效管理”模式。

即发集团信息中心主任贾军介绍，RFID物联网技术导向下的生产绩效管理是信息化与卓越绩效管理融合在一起的管理模式，通过对所属企业各个生产流程的自动化管理，获得各个流程的服务和管理绩效数据，并汇总到生产绩效管理系统，实现生产绩效管理的动态化和实时化。

为有效推进该管理模式，即发成立专门机构，明确部门职责分工，举办全员培训，从四个方面深入开展RFID物联网技术导向下的生产绩效管理。

首先是生产计划绩效管理。贾军介绍，公司车间层的生产计划来源于根据销售订单按照排产规则生成的生产计划。在生产计划绩效管理中导入RFID物联网技术后，通过数据接口模块从外部系统导入生产工单，并同步调整更新外部系统的订单以及撤单信息，可及时调整车间实际业务、实时查询或反馈现场信息。“生产管理者可以通过系统电脑，直观地查询到车间的生产进度。班长可以看到自己班组每道工序实际的生产进度，对于个别工序能力欠缺，及时调整，大幅度提升生产计划绩效。”贾军介绍。

其次是生产过程绩效管理。RFID物联网技术导向下的生产绩效管理在服装生产车间需要经过多道工序完成，采用RFID系统可实现信息流、物料流、劳动力流、设备流实时捆绑集成。同时RFID系统通过实时采集工人生产信息以及工作效能，为公司管理人员和车间一线工人建立了一个连接渠道，每个工人的生产进度可以直接反馈给管理者，实时统计工人计件工资，评估工人表现，不同角度地分析数据，以便管理者做出客观决策并深层挖掘更有意义的数据。

第三是质量绩效管理。通过记录、跟踪和分析产品及过程质量数据，用以控制产品质量，确定生产中需要注意的问题来提高质量管理效率。RFID物联网技术导向下质量绩效管理通过 RFID物联网技术提供对质量基础数据的维护，使质量数据格式标准化，便于进行质量数据录入和查询，便于管理者对质量问题进行分析与改进。

第四是员工绩效考核管理。利用RFID物联网技术使生产部门能够快速地展示员工的生产绩效结果，企业管理层也可以登录系统获得自己关注的任何信息，这些分析结果能够有力支撑管理层的生产决策。

实践效果：在RFID系统的支持下，即发生产流程更加规范顺畅，业务数据及时、准确，增强了流程执行的刚性，减少了人为控制、无效工时、中间环节的损失，有效支持了绩效管理的实施。贾军举例说：“2014年同类款式汗布衫生产效率比实施前的2010年提高了22.97%；工时费用一年减少大约560万元。”

佳联印染：精益TPM管理变革传统产业

佳联印染精益TPM管理的精髓在于全员参与、持续改善、自主管理。

“一家公司如果能将战略层层分解直至末梢的每一个细节，并且每一个细节都能控制好就一定能管理好。但若是采取控制的方式来让每一个细节都做好，则管理成本太高，而且不可能做到。因此需要将公司的管理分成两部分，一部分是从上而下的方针目标管理，主要是高层和中层的改善，一部分是从下自上全员参与的持续改善。如果能让全体员工参与进来对企业的千千万万个末端细节持续追求精益求精，追求今天比昨天好，则大功可成。” 绵阳佳联印染有限责任公司董事、总经理胡志强说这正是佳联印染实施“基于全员参与、持续改善、自主管理的印染企业精细化管理”项目的初衷。

佳联印染创建于2003年5月，主要业务包括功能性工装面料的染色和军品户外面料的印花两大类，拥有员工700人，年生产服装面料1.4亿米。为了实现战略目标和树立行业管理标杆的理想，佳联印染从2014年开始实践了当今制造业最先进的管理模式——精益生产和TPM管理，并将两者有机结合在一起，打造具有佳联特色的精细化管理之路，并冠名为“精益TPM”。

胡志强解释，精益TPM就是以精益生产为指导思想，进行全面的工厂改善活动，其内涵就是建立全面改善机制，彻底变革和改善生产方式，营造“比学赶帮超”的文化氛围，全员参与、自主管理、持续改善，最终实现人的素质改善、设备的体质改善和企业的体质改善。

胡志强介绍，精益TPM管理分为七个阶段。一是设计上台阶活动，其要点是从易到难，建立全员参与和改善的信心，每半年一个台阶按步骤推进，每上一个台阶都要隆重地颁发毕业证书，营造氛围。“这个过程主要目的是培养内部专家。”胡志强介绍。二是实施彻底的6S。6S是佳联印染确定的整个项目的两大基石之一，通过6S能够在低成本的基础上创造一个安全、温馨、以人为本的工作环境，使员工找到更加准确、快捷和轻松的工作方法，并养成有标准按标准做的习惯。三是建立员工提案制度，在专业顾问师的辅导下建立提案制度，提高员工的积极性。四是开展诊断活动，先由专业顾问辅导，再开展诊断。五是开展焦点改善活动，即围绕一个或多个问题，培训焦点课题解决方法。六是开展小组活动，按活动程序组织开展初期清扫和点检等。七是进行氛围营造，实现全员参与、持续改善、自主管理。

“这个项目从2014年1月开始实行，将持续到2018年。截至目前，公司已经完成了部分阶段。通过这些阶段的完成，佳联印染在生产效率方面有了十分显著的提高。”胡志强介绍。

实践效果：自精益TPM项目开展以来，在未增加任何硬件设施的情况下，佳联印染2014年比2013年产量增加了500万米，纳税增加了1240万元。员工改善提案创造有形价值265万元，并取得了设备、工艺上的重大突破。

华兴集团：创新驱动战略引领转型升级

创新产品开发是华兴集团转型升级的一大法宝。

近年来，山东华兴纺织集团有限公司主动应对纺织行业发展面临的挑战，通过持续实施创新驱动战略推动了企业成功转型升级，功能性纺织品的研发与生产成为企业的突出特色。

华兴集团董事长胡广敏介绍，公司创新驱动战略的做法分为四大部分：调结构、转方式、创模式、强基础。

调结构着眼于产业、产品、原料、装备四方面的调整。“华兴集团目前已形成新材料、纱线、面料和终端产品配套完整、优势互补的高科技产业链条。特别是壳聚糖纤维产业化项目为华兴集团应对严峻的市场形势提供了强大动力，也使企业员工看到了发展前途。现在华兴集团新产品创造的利税占比达到了40%以上。”胡广敏说。为加速科技成果应用，华兴纺织还大力引进、研发先进技术，更新装备，引进世界一流的意大利自动络筒机等先进设备。通过设备升级、技术改造、优化工艺，华兴集团由原来3000多人降至目前的1700人，万锭用工由原来的130人降到了目前万锭用工平均60人的水平，生物新材料智能纺项目万锭用工达到15人以内。

转方式体现在走“专、精、特”的发展道路。“专”，即做专业、差异化发展，专注健康产业、专做差异化产品，普通棉纺32S以下品种全部停掉，开发出了壳聚糖纤维、粘胶与棉混纺、紧密赛络纺等产品；“精”，就是生产精品，打造品牌，华兴集团的纱线质量均达到乌丝特2013公报5%水平，全力打响了华兴纱线“无三丝”闪亮品牌；“特”，就是打造海斯摩尔特色，依托国际领先的技术和海斯摩尔材料独特功能，逐步实现从百亿到千亿的产业带动。

创模式即改变过去建厂—生产—销售的传统路子，按照现代工业产业化的特点，跳出纺织做纺织，向产业链两端发展，从纤维原料、纱线，到终端消费者整个产业链，最核心的环节在两头，一个是纤维原料源头，一个是消费者终端。以技术推动、市场拉动相结合，通过整合上下游、产学研，抓产业链核心两头，带动产业协同发展。

强基础主要是在创新研发体系、文化建设、创新管理三方面立足于提升基本技能、做实基础工作、加强基层建设，持续促进管理提升。

实践效果：华兴集团通过近几年的持续创新，已经成为当地依靠科技创新实现企业转型升级的一个典范。在大项目引进、技术改造和新产品开发上力度大，效果显著，经济质量、经济结构以及发展方式的转变都走在了前列。