浅谈上市公司集团化管控

■ 钱 博　刘 尧

浅谈上市公司集团化管控

■ 钱 博刘 尧

在全球经济一体化的过程中,集团化已成为企业发展的重要战略和必然趋势,有效的集团化管控呈现出日益显著的竞争优势。笔者在中国运载火箭技术研究院境外上市公司所取得的阶段性成果基础上,对如何发挥集团化优势,提升上市公司综合竞争力,做大做强新能源产业做了积极思考。

引言

中国运载火箭技术研究院作为中国运载火箭的发祥地、中国最大的运载火箭研制实体,在出色完成运载火箭科研生产任务的同时,以中国航天万源国际（集团）有限公司（以下简称上市公司）为境外平台,充分利用香港资本市场机制,积极实施资本运作,壮大经营规模,为航天技术应用产业和航天服务业的健康发展奠定了坚实的基础。目前,上市公司经过多次资产的整合优化,已经由成立之初的单产业公司发展成为新能源领域具有较强竞争力和影响力的多元化集团公司。

一、上市公司在集团化管控方面取得的成绩

1.投资和产业链组合高效,多元化发展战略明晰

上市公司已成为以风机制造和风电场开发为代表的风电产业、以稀土电机应用为代表的节能产业、以汽车发动机管理系统为代表的环保产业的多元化业务集团,并逐步向新能源汽车、分布式能源、风光储一体化等新能源产业延伸。

2.以母子公司统一发展为基础,实现集团组织体系整合

初步构建集团化新能源管理体系,完成新能源产业链布局,建立了从产品研发、市场、供应链、生产、服务的批产组织体系和质量控制体系,形成了大力发展新能源产业的组织体系和管理框架。

3.合理“搭顺风车”,探索多样化合作渠道

通过参与风电开发运营的方式与国电、大唐、华电等五大电力集团建立了良好的战略合作关系,获取稳定投资收益的同时,有效拉动风机销售。

4.建立以人为本的企业文化,构建良好的管控环境

上市公司以企业价值观为导向,为员工营造积极和谐的文化氛围,实现社会价值最大化的同时,注重员工的全面发展,成功塑造了中国航天万源统一核心理念。为提升上市公司的综合竞争力,做大做强上市公司,实现集团发展的扩张性、持续性、高效性发展,需进一步加强上市公司集团的“管理+控制”作用。通过战略管理确定集团整体的发展方向,并采取手段监控集团战略的实施；充分发挥子公司的积极性和灵活性,利用专业化分工和规模化优势,实现集团利益最大化。

二、加强集团化管控的重要举措

1.根据不同业务特点,建立有效的集团管控模式

风机制造、新能源汽车、分布式能源、风光储一体化等产业为国家重点支持的新能源方向,属于资金密集型和技术密集型行业,为控制经营和财务风险,集团重点实施经营行为的统一与优化、公司整体的协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。考虑采取集权的战略管控模式,以财务控制、营销控制、人力资源管控为主。

风电场开发及运营业务前期手续较复杂,但步入运营期后相对稳定,主要开展设备维护及安全运营工作。考虑采取分权的战略管控方式,以法人治理管控、人力资源管控为主。

汽车零部件行业发展稳定,国际政策导向明确,随着产能和组织规模的日趋增大,考虑采取适度分权的战略管控型模式,重点关注业务的战略优化、协调以及战略协同效应的培育,以财务控制、战略规划与控制、人力资源管控为主。

2.发挥集团协同共享效应,提高集团综合竞争力

采取横向战略升华集团管控,通过关联管理实现各业务单元间的协同效应,包括建立生产项目、市场开发、风机销售、物资采购、质量控制、财务管理、审计及风险管理的分体系,在集团、子公司、部门层次上形成最具竞争优势的业务组合战略管理。通过群策群力,变革管理等无形关联加强集团优势,强化对旗下近三十家境内外子公司的扁平化管理。借助资本市场强大的融资功能,以风机制造、储能和新能源电池为主业,整合产业链,不断提升以技术、质量为要素的核心竞争力,发挥以品牌、渠道、规模、人才为要素的集团综合竞争优势,打造航天新能源产品服务一体化平台。

3.以市场为导向,加快实施“走出去”战略

以市场为牵引,以客户为中心。组建以客户经理、产品经理、商务经理为核心的销售“铁三角”,接近客户,真正了解客户需求。定期参加新能源展会、研讨会,积极收集行业信息,了解市场动态,以优质的产品和良好的信誉取得用户的满意和信任,提高航天新能源产品的国际知名度和美誉度。市场视野从国内转变为全球。通过资本运作或战略合作等手段,积极获取风光储市场资源和运营资源,把握时机,选准目标国,实施战略资本、市场布局和开发,大力推进国际化发展。前期以国际市场产品销售和项目系统集成为主,在做精做强主业、提高国际竞争力的前提下,逐步向投资、建设、运行、管理一体化的国际化新能源公司发展；后期考虑采取海外设厂实现生产本地化或并购国外企业的形式实现资源获取和产品销售。

4.加强火箭院内资源整合,实现军民融合深度发展

作为中国运载火箭技术研究院的境外上市公司,其军民融合发展一直受到资本市场的广泛关注。通过上市公司新能源产业的发展和壮大,有效拉动中国运载火箭技术研究院15所、18所、702所和703所等单位相关业务,也充分发挥院内逆变与控制技术、机电伺服控制驱动技术、航天新材料技术、振动测试技术,实现军用技术的转化升级,形成具有航天特色的新能源产业制造、服务联合体。适时将中国运载火箭技术研究院内电动汽车整车驱动系统、控制系统以及能量管理系统等相关资源整合,通过资产重组并购或资产注入等方式并入上市公司,实现军民融合的深度发展。利用资本市场平台做大做强上市公司的同时实现中国运载火箭技术研究院内核心资产价值的最大化。

5.加强集团资金管理,充分发挥“资金蓄水池”作用

集团统一资金调度管理,将整个集团的资金集中到集团总部,由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理,可以实现整个集团内的资金资源的整合与宏观调配,提高资金使用效率,降低金融风险,也有利于资金的统一管理,并实现集团内各子公司的有效的配置,通过资金在各子公司的内部调配,使资金效益最大化。同时,通过母子公司信息流和资金流的相互衔接,及时准确地掌握各企业资金的使用情况,并且能够阻止下属公司的违规操作,保证集团财务的安全,提高资金使用效益,实现资金的合理配置。

6.加强信息化建设,提高集团系统运作效率

ERP、MIS、CRM等新信息技术管理给集团管控提供了有效的管理手段,能够使信息在可共享的范围内创造出更大的使用价值,涉及高层管理信息、业务和职能部门信息以及作业层面信息。加快实施集团信息化建设将有效提高集团内各种信息的传递速度、共享程度和透明度,并通过业务流程的重大调整和改革,促使组织结构的优化,提高沟通和管理决策效率。建立集团统一的信息化体系,重点解决设计、制造、经营各核心业务系统的整合问题,满足跨部门、跨地区业务协同、信息共享和数据自动化交换需求,实现集团设计制造、生产经营和综合管理的一体化。

三、结束语

中国航天万源国际（集团）有限公司作为高端、高增长的新能源集团,将以国家提出“中国制造2025”大力发展新能源新材料产业为契机,充分发挥航天的技术和资源优势,加强集团化管控,提升核心竞争力,努力建设成为国际一流的“新能源整体解决方案提供商”,成为全球可再生能源行业的领航者。

1.白万纲.集团管控大趋势[M]. 科学出版社,2008.

2.秦杨勇.集团管控中国最佳实践[M]. 中国经济出版社,2011.

钱博,中国航天万源国际(集团)有限公司经营投资部副部长;刘尧,中国运载火箭技术研究院经营投资部资产经营项目主管]