盐湖股份：适时革新再续辉煌

□《中国农资》记者 吴江 张番

青海盐湖工业股份有限公司是国内首家大型钾肥工业生产企业，经过了几十年艰苦卓绝的发展，在产能规模、资源利用、循环经济等方面采取一系列创新之举，不断引领盐湖资源开发和综合利用的新理念。目前，盐湖股份公司已经成为我国最大的钾肥工业生产基地，是青海省四大优势资源型企业之一，也是柴达木循环经济试验区内的龙头骨干企业。

去年，盐湖股份公司根据国内钾肥市场格局和企业自身发展特点，大胆尝试营销体系改革，建立了“7621”的运营模式，通过与合作企业强强联手实现市场资源整合和优势互补。体制创新、营销改革的大动作是继产能扩大、产品提升之后的第二次“革命”！盐湖股份公司脱胎换骨式的营销变革与体制创新，绝对是中国钾肥产业乃至化肥行业真正意义上的一场自我革命。

开篇语

近年来，中国钾盐钾肥事业经历了由规模开发向市场拓展的重大转型，由基础建设、研发技术、扩产上量，逐渐向市场、营销、效益转移，行业理念、经营意识逐渐与市场接轨。这标志着钾盐钾肥已经全面进入体制变革、营销创新、格局重构的辉煌时刻，并通过国产、进口、境外开发多条渠道的竞合与融合，保障了国内钾肥资源的需求。

在近日召开的“2015世界钾盐钾肥大会”上，国内外钾盐钾肥优秀企业云集、行业精英荟萃，为参会代表展现了国内外钾盐行业发展的先进技术成果和市场趋势。中国农资传媒记者在会上全程跟踪报道、会后持续沟通调研，进一步全面观察钾盐钾肥行业和企业的发展。为此，在大会前期出版的《筑梦新征程——2015世界钾盐钾肥大会会刊》的基础上，《中国农资》周报将推出“世界钾盐风采录”系列报道，从钾肥生产创新、营销变革、研发突破、市场布局、应用思路等多方面展示国内钾盐钾肥企业为中国钾盐产业和农业发展做出的巨大贡献。

审时度势，深化营销体系改革

随着资源综合利用成果的陆续释放，目前盐湖股份公司形成了600万吨钾肥生产规模，其中包括氯化钾产能500万吨、氢氧化钾产能50万吨、硝酸钾产能40万吨、碳酸钾产能7.2万吨。这一产能格局的形成为满足中国钾肥钾盐农业的需要奠定了重要的基础。

盐湖股份资源储备的优势已经充分发挥出来，但是，市场化运作需要塑造稳固的利益共同体，“盐湖股份”更需要专注于客户和价值链上的创新。“实现从产品到各地的转变，改变单一的买卖关系，创造市场服务价值，是盐湖集团一直以来在发展过程中努力检验的重要课题。”公司高层认为，市场的变化需要销售方面更大的改革。在市场中要联合可以联合的力量，协同竞争，营造竞争主体“共赢”的格局。

化肥产业市场化相对滞后，主动转型的体制创新便显得尤为可贵。与此同时，盐湖新一届管理层不断顺应市场发展规律，逐步深化营销体系改革。在钾肥市场比较低迷，同时盐湖企业发展循环经济的大格局下，2014年，盐湖股份公司采取了营销体系改革的做法，建立了“7621”运营模式，其中包括7家直供商，6大运营公司，1家代理、1家包销，1个开放市场。为了进一步重构销售格局，盐湖股份在营销大融合模式中，联合了国内肥料行业影响力较大、实力较强的企业，以股权为纽带、以市场为依托，联合成立南方、北方、西南、硝酸钾、碳酸钾贸易公司，划定区域内钾肥、硝酸钾、碳酸钾以及盐湖集团所生产的其他化肥、化工产品的市场销售。青海盐湖工业股份有限公司董事长王兴富阐释道：“加强盐湖集团公司与经营企业之间的合作，是我们共同的期盼。”青海盐湖集团公司资源丰富，在资源开发上有广阔的前景和优势，与经营企业和下游企业联盟可以实现优势互补，促进共同发展。制定的目标就是开拓市场、创立品牌、降低成本，营销改革思路首先要实现品牌战略，打造品牌，扩大盐湖品牌的影响力，以品牌为市场核心竞争力，经营团队要深入研究销售群体，加强以市场为中心的品牌战略。

市场检验，改革创新优势凸显

体制创新、机制完善的结果是引燃了钾肥行业营销变革的“硝烟”。“7621”模式运作之后，进一步促进了盐湖股份公司与合作企业之间的共同发展，以资源、股份、品牌等优质元素绑定市场、绑定客户，也对市场形成强劲的拉动力。通过强强联手实现市场资源整合和优势互补，增强企业市场竞争力，抢占市场制高点，实现盐湖产品进入市场、占有应有的市场份额、提升了盐湖品牌价值的市场预期。这种全覆盖式的网络格局，为快速启动区域市场起到了巨大作用，更缓解了青海地区淡旺季明显的运输环节时间差，节省了部分仓储、物流成本，大大降低了中间环节费用，提高了产品的竞争力。对于盐湖股份来说，这样的合作等于是生产企业把仓库前移，可以提前布局消费市场，加快产品的流通，降低运输过程中降价的风险，并提高了钾肥定价的话语权；对于流通企业来说，不但避免了存货跌价亏损的风险，而且体现和提升了渠道的价值。

通过一年来市场的考验，新运营模式的优势显而易见，企业营销效率比以往有很大改善。青海盐湖工业股份有限公司副总裁吴文好总结：“第一，这一运营模式在规范市场、稳定市场客户、提高市场占有率上起到了很好的作用。由过去企业面对的几百家客户的‘点’，形成了16块‘面’，提高了效率，规范了市场。第二，盐湖股份公司在营销渠道的建设上节省了成本。企业有这么庞大的产品体系，可想而知要建立多少渠道，通过‘7621’的模式将‘点’变成‘面’，可以节省物流仓储费用，去年公司在此项费用上节省1亿元。第三，盐湖的营销体系在借势借力、借船出海的基础上更加贴近市场，让市场的变动掌握在企业的经营当中，锻炼了企业的营销队伍，提高了运行效率。第四，倒逼了企业的产品定价机制的形成，促使市场价格体系的建立，使盐湖的价格导向向客户价值导向转变。第五，专业的事情由专业的队伍干。公司利用了合作伙伴的专业能力、网络能力、渠道能力进入市场，起到了四两拨千斤的作用，去年盐湖股份公司销售各类产品500万吨，与2013年330万吨相比，增加了近180万吨。这些都是企业营销体制改革的结果。”

转变思路，指引行业改革方向

可以说，王兴富的这次探索，创新出一个钾肥市场变革的机会，业内人士也认为，盐湖股份与国内流通企业成立合资公司，是生产企业转变思路的一种举措。“如果生产企业自建渠道的话，不但要投入高成本，而且还会对原有的渠道造成冲击，与国内大型企业合作成立贸易公司，不但体现了渠道的价值，更重要的是加快了贸易产品的流通速度和市场布局，可以说是一个双赢的选择。”难能可贵的是，这种竞合模式无疑指明了化肥行业创新改革的方向，也为氮肥行业的厂商合作提供借鉴和参考。

盐湖钾肥的整合之举，被行业看作是对未来国内钾肥供应格局未雨绸缪的布局之作。在青海运力尚无根本改观的情况下，从战术改变到销售迁移的战略调整，不失为一种明智的抉择。把经销商和代理商绑在一辆“战车”上，避免了相互之间的价格战，同时解决了运作资金问题，更是一种借力打力。

青海盐湖工业股份有限公司总裁助理、销售分公司总经理徐世森告诉记者，这种转变首先是经营思路的转变，“变竞争为竞合”营造了共同营销的格局，使企业获利、农民受益，协同竞争也稳定了市场秩序。二是通过“盐桥”品牌的整合，在钾肥市场构建了统一有序的市场竞争方式，规范了市场操作行为，打破了既有单一的营销模式，严格了市场边界，建立了以联营、代理、包销、直供“四位一体”的市场运作形式。徐世森坚信，只要建立了诚信、互惠共赢、优势互补的原则，盐湖的事业会取得更大的发展，合作企业会有丰厚的回报。徐世森说，盐湖股份公司建立了能与市场对接的价格管理体系，快速应对市场变化，逐步形成以产品价值为导向、以价格为杠杆的价格支撑体系，实现以“价格导向”向“顾客价值导向型”的转变。

青海盐湖工业股份有限公司销售分公司党委书记、副总经理段盛青对于营销变革同样信心十足。“盐湖集团产品通过以资源为纽带，即依托市场资源，同时实现资源与市场的对接。”段盛青说，这是一次探索、一次创新，也是大家共同的一次机会。青海盐湖集团公司资源丰富，在资源开发上有广阔的前景和优势，合作潜力巨大、前途广阔。优势企业将各自的优势体现出来，可以共同营造“双赢”局面，在互利共赢的原则下，开创共同的事业。

面临产能过剩的化肥行业，谁的转型做得早，谁就最先走出低谷。创新规则、完善体制固然是一个国有企业自身发展的需要，也是作为市场参与者的一种责任，但是盐湖股份公司这步“棋”，更是企业贴近市场、对于后市预判的一种先知先觉。