提升网点服务品质的调查与思考

□罗少峰

提升网点服务品质的调查与思考

□罗少峰

营业网点是银行业务经营的基本单元和服务窗口，是客户体验、产品销售、服务提供的主渠道和前沿阵地。提升网点服务品质是巩固扩大客户基础，增强综合竞争力，促进业务快速、稳健和可持续发展的重要举措，也是有效应对同业竞争的现实需要。笔者通过对淮安农行网点服务状况的调查，对如何提升网点服务品质进行了探讨。

一、淮安农行网点服务的现状简析

近年来，淮安农行以高低柜分设、柜面劳动组合优化和6S创建为契机，大力推进网点转型工作，提高了服务效能和营销能力。目前，全辖59个网点在硬件设施上全部进行了6S规范化创建，上线了预处理系统，32个网点已设立低柜服务区，配备专职低柜人员，18个网点上线了软呼系统，9个网点参与省分行首批网点联动系统测试，全年举办了165场以“六走进”为主要内容的现场营销活动。在银监局组织的“缓解排长队、提升窗口服务”检查考核中，淮安农行的做法受到了一致的好评。但是，从总体上看，网点服务质量仍处于起步阶段，服务水平还不够稳定，尚未达到常态化。按照总行网点服务测评新标准，2014年，淮安农行对健西支行、新区支行营业部、马坝分理处等9个具有代表性的网点进行了服务质量压力测试，平均得分为88.4分，说明网点对总行服务新标准还没有很好把握，尚有较大的差距。根据对全行网点服务现状的调查分析，主要存在六个方面的问题：

一是服务竞争意识不够强。大多数网点没有解决好“要我服务”还是“我要服务”这一根本性的问题，服务创造价值的意识薄弱。有的网点面对服务中遇到的困难和挑战，不是从自身找问题、从主观找原因、比同业找差距，而是一味地强调客观环境和自身的特殊性，甚至埋怨上级行制度办法太苛刻。有的对总行制订的《网点文明标准服务手册》、省分行制订的《营业网点现场管理办法（试行）》的各项要求学习培训不够，网点文明服务标准尚未成为员工的行为习惯。有的网点员工着装不统一、接待客户时没有真诚而得体的微笑服务，语言不标准，动作不规范，不注重双手接递、提醒核对、适时营销等服务细节，明显缺乏应有的工作热情和良好的服务心态。

二是内外部环境不整洁。从外部看，不少网点依然存在脏乱差等现象，地面没有认真及时清扫，门外车辆既没有划线又无人负责管理；存在门牌标识、名称牌、时间牌有污渍掉字或标注不准确，跑马屏未开启，防撞条破损等情况。从内部看，物品摆放比较凌乱，填单台、柜台有杂物，客户等待座椅破损且不干净，厅堂地面不卫生，墙面、玻璃上乱贴宣传物品，自助区墙面、地面、顶部有灰尘、纸屑甚至有蜘蛛网。

三是服务设施不齐全。有的网点大堂服务设施缺少，如没有饮水机，即使有但不通电、不配纸杯，未配书报架，雨伞架中无雨伞，填单台、柜台没有老花镜等便民服务措施。有的缺少安全提示和免责提示牌，自助区没有一米线和供客户使用的纸袋或宣传折页，供客户使用的点钞机不能使用或不在监控范围内。有的精品或精品以上网点低柜和贵宾室没有投入使用或没有放置暂停服务牌等。

四是现场管理不到位。主任现场管理和大堂经理服务主动性不够，如大堂经理迎送、引导、分流、指导、营销等服务环节做得不精细，造成大堂秩序比较混乱。有的网点因各岗位之间利益冲突导致“客户推荐”不畅、分流效果不佳等问题还比较突出。有的柜员业务技能不够娴熟，办理业务时间超长，排队等待的客户有埋怨情绪，或对客户反映的意见没有及时解释和回复，客户满意度不高，甚至引发客户投诉等负面效应。

五是晨会演练不达标。晨会是网点一天工作的开始，也是服务的实施过程，但有的网点晨会演练和规范要求不完全一致。如在晨会演练过程中，没有反映出农行的服务标准、服务过程、服务礼仪和服务信心，未能体现出农行员工服务应有的动作、表情、话术、营销等规范性标准；有的不进行仪容仪表检查，或对前日工作小结过于简单草率，对当天工作缺少详尽安排，个别网点召开晨会不够正常。

六是检查监督不深入。在县级支行层面，有的没有落实专人负责，检查没有记录、问题没有通报、发现的问题没有落实整改措施，有的虽然检查了，但流于形式或走过场，未能及时发现和解决服务中的实际问题。在基层网点层面，表现为巡检不认真，巡查不正常，沟通协调不到位，缺乏整体联动营销活力，少数员工的操作水平、服务技能、团队意识还有待提升。

二、提升网点服务品质的路径选择

（一）加强教育引导，提升员工服务水准。省分行现行服务测评标准已与总行标准完全接轨，各行、各网点要组织员工逐条对照学习，明确各个岗位的服务标准，使其达到内化于心、外化于行、固化于制、显化于物，知行合一，融会贯通。要突出服务文化建设，以持续开展创建“服务明星网点”、“百佳示范网点”为抓手，践行“客户至上、始终如一”的服务理念，引导员工正确认识和处理服务与客户的关系，牢固确立服务的缺失就意味着优质客户的流失，服务的心态就是人生的态度，网点规范化服务水平就是各级行及网点的管理水平等基本理念，提高网点员工对服务的认知水平。进一步加强合规文化教育，增强员工的合规意识，在全行营造出浓厚的合规文化氛围，有效抑制各类违规违纪问题的发生，消除重大差错和责任事故隐患，为全行业务经营提供有力保障。员工是网点的第一资源，为调动员工的工作热情，各行要坚持以人为本的管理理念，针对新老员工的不同特点和服务规范的相同要求，从政治上关心、工作上关爱、生活上关照员工，多为困难员工做好事、办实事、解难事，对网点员工提出的合理意见和建议及时研究解决，不能解决的耐心细致地做好宣传解释工作，努力营造家园文化，培养员工积极向上的工作心态，努力做好窗口服务工作。

（二）深入开展创建活动，加快服务明星网点建设。要把银行业文明服务百佳示范单位和服务明星网点的创建活动，作为淮安农行改善公众服务的成果展示和提升服务水平的良好契机，有效推进网点从“以业务为中心”细化向“以客户为中心”的转变，增强客户对农行产品和服务的理解与信赖，密切客户关系，增强客户忠诚度，尽快实现把农行建成区域内最大最强零售银行的战略目标。根据目前全行59个物理网点的自身条件和服务特点有计划、有步骤地推进创建工作，规划一批两年创建目标，力争三年全面实现明星网点的要求。综合考虑网点经营规模及绩效、服务环境及功能、服务营销能力及品质、团队精神及文化建设等因素，优先选择辖内硬转与软转到位、服务功能完善、岗位配备合理、经营规模大、综合效益好的一批网点，实施重点培育，通过加强团队管理、服务管理及文化建设，加快环境改造、美化及设施配备，提升营销能力与服务品质。要以先进和示范网点带动全辖服务工作上层次、上水平，高标准打造一批员工素质一流、设施一流、形象一流、服务一流的百佳示范单位和明星网点，增强全行网点的市场竞争力和可持续发展能力。

（三）细化服务推进措施，提高现场营销效能。

一要明确岗位职责。切实把专人管理服务网点工作以及部门分工、目标要求、具体责任明确到位，市、县行各有关部门要切实履行好网点文明标准服务的相应职责，由分管行长统一协调配合，强化检查监督。二要加大对网点的辅导和检查频次。内训师每月至少对网点辅导1次，每季度至少对员工培训1次，每月至少组织2～3次服务质量检查，及时通报网点现场检查和非现场监控情况。网点每周必须进行1次服务小结，每天必须进行服务点评。每次第三方测评反馈后必须及时落实整改，认真查找服务质量的“短板”，举一反三，重点解决容易出现、重复出现的问题，采取针对性措施加以解决。三要加强柜面一线人员配置。通过持续优化劳动组合，优先保证全行明星及以上网点人员配备到位，配齐、配强大堂经理，对人员紧张的网点，直接明确副主任为大堂经理。按照大堂经理、理财经理、个人客户经理、低柜柜员、网点负责人的顺序建立网点大堂补位制度，确保任何时候都有人履行大堂职责，维护大堂秩序，确保大堂现场分流效率。对支行营业部和大堂面积超过150平方米的网点，配备2名大堂经理或增加1名引导员。大堂经理要加强主动服务，在第一时间询问客户需求、引导和帮助客户取号、分流客户在不同的区域办理业务或等候、指导客户填单、关注大堂秩序、识别价值客户、与客户互动交流、适时开展营销、联系沟通柜员、处理大堂应急事件，对特殊客户应把握好特别服务、送别客户等环节。各县级行要结合内控整体移位的要求，在机关人员中组建一支3～5人的柜员应急队伍，平时在机关管理岗位工作，在业务旺季安排到网点担任大堂经理或帮助处理后台工作。做好网点精细化管理，包括增加弹性窗口、业务峰谷提示、自助设备分流、网上银行推介等手段，努力提高客户满意度。

（四）完善服务功能，扩张业务承载能力。全行要依托科技应用，加快网点、网络的改造和升级，新装修网点全部实现高柜区、低柜区和自助区三区分设，配备独立贵宾服务区，形成“服务分区、业务分流、客户分层”的发展格局。在网点装修设计时，可根据网点客户特征、功能定位，合理设置高低柜窗口数量，并保留1～2个弹性窗口。加快离行式自助银行的优化和增设，大力发展银行卡、网上银行、电话银行和POS终端，形成全天候的自助服务网络。通过优化业务流程，推出既方便又安全的自助产品，实现内部业务后台化、低效业务专业化、新兴业务电子化。为提高服务效率，全行要按照分流、识别、转推荐等步骤进行网点客户接待流程的固化营销导入工作，提高网点对不同客户进行分层次、差异化、个性化服务的能力。加快开发运用网点客户导航系统，大堂经理利用系统及时识别客户，分流到高柜、低柜和自助区办理业务。建立和完善利益分成机制，促进高、低柜柜员、个人客户经理和理财经理的互相配合，使客户在网点内能够得到充分的关注，最大可能地识别个人高端客户和潜在优质客户并提供相应的服务。

（五）强化基础管理，提高网点运营质量。紧紧围绕“提高基础管理水平、提高合规操作意识、提高柜员业务素质”三大目标，坚持“底线不破、红线不碰、管理不乱”原则，进一步夯实网点操作风险管控基础。全行要持之以恒地抓好“三化三铁”创建工作，全面建立创建工作责任制，与时俱进制定“三化三铁”创建工作精细化方案，明确各相关部门、相关人员工作职责、内容和日常工作重点。运营管理部门要不定期收集梳理网点上报的各类问题，统一疑难解答，指导柜面业务操作，严密操作流程。加大监管和考核力度，统一制定方案、统一打分标准、统一把关质量，合理组织逐板块、逐网点、逐项目拉网式排查，突出关注案防重点环节和重点部位。通过现场、非现场检查，加强与网点人员面对面交流，对创建工作进行点评和提示，纠正错误操作行为。坚持日常督导、验收检查与业务辅导紧密结合，切实扭转“重检查、轻辅导”的倾向，要根据业务发展的实际，经常开展运营主管和员工业务培训和考试，及时通报结果，纳入条线考核，推动网点员工业务知识水平和风险防控能力不断提升，为全行各项业务可持续发展提供坚实的运营基础保障。

（六）完善激励约束机制，落实服务监管责任。

根据《淮安分行规范化服务考核办法》，严格按照“分层考核、综合考评、季度排名、全年总评”的考核规则，从组织领导、内部督查、第三方测评和客户反馈四个方面进行评分。对各行班子成员分别采取排名奖励、履职考核、保证金兑现、不低于10%的绩效工资挂钩等规定进行考核奖惩，对网点采取考核排名，设立优秀奖、巩固奖、特别奖等推动形式。各行要积极探索符合自身经营特点、营销效率高、激励作用明显的分层合作营销体系，对网点各个岗位明确具体的要求和相应的奖励处罚标准，进行各有侧重的绩效指标考评，并作为分配绩效工资的依据。充分利用绩效考核的激励作用，以“注重效率、兼顾公平”为原则，建立成果分享机制和风险共担机制，形成业务发展和网点服务的整体合力。进一步完善服务奖惩激励措施，对客户部门负责人、内训师、网点主任（副主任）、会计主管等，由各行按管理权限逐项落实责任，明确工作要求，量化工作标准。市分行依据省分行第三方测评结果，建立对网点文明服务穿透式考核机制，每季在全辖范围内实行统一考核排名，服务质量优秀的网点直接给予奖励。为增强执行力，真正使各项规章制度落到实处，要建立健全整改落实追踪机制，不断强化问题整改和责任追究力度，着力解决屡查屡犯问题，确保整改有人负责，问题有人担责，监督有人追责，对网点得分不达标、有投诉责任事项或发生风险事件的，不仅要取消考核奖励，还将加大对直接责任人和管理责任人的处罚力度。

（作者系农业银行淮安分行副行长）