客户并非生而平等

彼得·法德（Peter+Fader）

如果你和我一样家里有十几岁的孩子，你就能想象他们求着你买东西时的样子：他们要求很高，没有耐心，完全知道自己想要什么，而且立刻就要。有些顾客就像这些孩子，除非你准备好满足他们的所有要求，否则他们迟早会投入其他商家的怀抱。他们就像可以和任何俱乐部签约的自由球员：他们的忠诚只保持到下一个念头出现为止。

从这方面来看，现在的青少年就是现代商业社会变迁的缩影。如今的世界对过去100年盛行的产品本位模式越来越不能容忍，而对客户本位的呼唤越来越强烈。客户本位并不是建立在产品开发的专业能力基础上，而是基于对客户的真正了解——知道他们想要什么，何时需要，为何需要，他们又愿意为此付出什么样的代价。

游戏规则已然变化。在当今竞争异常激烈的商业环境下，消费者手中掌握着一切选择，也就意味着他们拥有一切决定权。这让产品本位的公司很容易受到竞争的冲击，起码比以前更容易受到冲击，而竞争无处不在——来自各个角度、各个方面，以及世界的各个角落。

因此，即使是以客户导向闻名的成功企业也要质疑现状，从新的角度开始思考。事实上，对于诸如沃尔玛（Walmart）、星巴克（Starbucks）和苹果（Apple）之类的公司，产品本位可能在很长一段时间内都行之有效，但它不会永远有效。在某些时候，仅有最好的产品、服务或技术是不够的。世界已经发生了变化，公司也必须随之而变。

在本文中，我将分析一些正在重塑商业世界的关键趋势。这些新趋势迫使公司重新评估自己的战略重心——从产品转到客户。我还将列出很多关于客户本位的误区，说明作为客户本位战略的一部分，管理者为何需要重新界定客户关系管理的角色。

我的观点源自我在客户关系管理、客户终身价值和销售预测方面所做的多年研究，以及跟众多公司的合作中积累的经验。这些公司来自各行各业，如快速消费品、互动媒体、金融服务和制药业，等等。

产品本位的没落

自从亨利·福特（Henry Ford）让世人看到了流水线的神奇之后，所有类型的企业，甚至是服务型企业，都走上了同一条增长和赢利之路。福特模式，或者说产品本位模式，在当时获得了成功。这是因为当时这种模式形成了一个覆盖整个产销过程的良性循环。

按照福特1908年发明T型车时的想法（很多公司到现在还是这么理解），你卖的产品越多，生产这些产品的成本就越低，也就意味着你可以生产更多产品，再卖更多产品，然后赚更多的钱。

尽管产品本位模式本身并没有完全过时，但它的理论基础已存在明显裂痕，这主要归结为以下三种因素。

技术 随着技术日新月异，以及技术知识在全球的飞速传播，今天发明的东西可能明天就过时。一度风光、鲜有对手的明星产品或尖端技术如今可能数月、数周乃至数日就地位不保。

全球化 公司现在所处的无国界环境几乎打消了所有公司的地理优势。对于日益挑剔的消费者而言，产品在哪里生产已经无足轻重了。

消费者的力量 如今的消费者更加精明，而市场更饱和，竞争更激烈，变化更迅速。这给市场带来了“完美风暴”。对想要长期生存并发展的公司而言，它们必须了解并迎合“大权在握”的新型消费者的想法和需要。

好消息是公司能够收集大量以前无法想象的顾客数据，而且可以据此采取行动。公司能知道顾客购买的内容、时间和地点，以及许多其他信息。数据爆炸可能是产品本位模式陷入危机的最重要原因。

既然如今可以获得大量的顾客数据，那么关键就是要利用这些数据。真正聪明的公司已经在充分利用这些数据，并获得了巨大成功。显然，如果你不这么做的话，你的竞争对手不会放过这一机会。

客户本位不只是友善待客

和人们的普遍印象相反，世界上大多数家喻户晓的品牌并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善，但是这和客户本位不是一回事（参见副栏“如入宝山空手回”）。

以美国最大的两家连锁商店沃尔玛和好市多（Costco）为例。两家商店都有种类繁多的商品，并且以比其他商家更低的价格销售。尽管它们在零售业占据主导地位，拥有巨额销售收入，但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据，但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品，什么时间、什么地点出售之外，它们并不知道如何利用这些数据。

试问：它们是否利用了丰富的顾客数据来识别哪些是最佳顾客？它们的全体员工是否齐心协力为顾客提供定制化的产品和服务？看来它们并没有这么做。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式，好像花时间做任何的深度挖掘都不值得。

截然不同的方法

那究竟什么才是客户本位？从本质上说，客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的依据——“消费者并非天生平等”——从根本上否定了产品本位的模式，这也是为什么有些公司难以接受客户本位的原因。

客户本位的公司会努力找出最有利可图的客户——哪些是“合适”的客户，哪些是“重要”客户，对哪些客户应该特别投入时间和精力，不仅仅是思考，还要制订计划，为他们专门组织生产和工作，从而向客户提供完全符合他们期望的产品。

当然，在产品本位的世界里，不存在所谓“合适”的客户，也不会从众多客户中选出少许“重要”客户，因为产品本位的公司认为只要看典型客户即可。但是，所谓的典型客户实际上并不存在，因为每个客户都是不同的。

首先，要认识到不同客户之间存在巨大差异，有些客户不值得公司特别关照，公司完全可以减少对他们的付出。这和现在很多公司的做法大相径庭。信奉客户本位的公司不仅认可这一点，而且举双手赞成，因为它们知道这样做能长期为它们带来无数机遇和巨额利润。endprint

即使公司承认有必要重视部分客户，真正要付诸行动还是需要公司做出相当大的努力，它们要愿意为了长期收益而承受短期损失。对股东负责的公司一般不愿付出这样的代价。

组织及财务上的挑战

重点关注最有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前，公司在短期内必须先为投资买单，发放工资并保持公司运作。

这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多，它会发现这个时候也需要其他客户。的确，如果这时没有其他客户的购买支持，公司很难维持生存。

但是，尽管你希望其他客户不要流失，你毋须为此忧心忡忡。相反，将他们看成“挂在低处的果子”——你能够从他们身上轻松获得收入，从而在追求客户本位长期成功的道路上获得资金支持。我们必须承认，客户本位的道路并不平坦，因此公司要为以下两方面的挑战做好准备。

组织挑战 客户本位的公司并不生产和销售它们认为客户想要的产品，而是生产和销售据它们所知客户想要的产品。这是和以往完全不同的方式，要求公司前期投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。

一旦确定了“合适”的目标客户，你就必须挖掘有关他们的信息。这意味着去研究这些客户想要什么，需要什么，甚至未来需要什么。你还必须找到吸引那些具备最佳客户特质的新客户的方法。

在掌握了这些客户情报之后，你必须让公司上下——从最高层到最基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化，以及彻底重组现有的结构或职能部门。

财务挑战 完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源，以收集和整理客户数据，让你的公司更加灵活，更好地满足核心客户的需要。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。

客户本位的三大优势

既然客户本位有如此之多的挑战，为何还要选择这条路？答案很简单，因为客户本位能给公司带来“健康”的利润——虽然获利方式比产品本位复杂，但是周期性较弱，赢利更持久。客户本位能给公司带来以下三大优势。

获取新客户 更好地了解增加新客户的真实成本和价值，了解哪里可以挖掘新客户，并提高靠现有客户引荐新客户的数量和质量。

留住老客户 延长与最佳客户的合作关系，以更低成本维持与老客户的良好关系。

发展老客户 增加客户采购产品或服务的频率，通过交叉销售出售更多的不同产品。在最佳客户身上实现既有产品或服务的溢价，同时也吸引客户购买更高利润的产品或服务。

第一步：客户关系管理

为了获得这些好处，首先公司必须建立客户关系管理（CRM）系统。CRM是将公司的战略重心从产品转向客户的第一步，也是非常重要的一步。

谈到CRM，可能有人会反感，因为多年来许多公司都为CRM系统投入了巨额资金，效果却令人大失所望。的确，在建有CRM系统的公司中，估计有70%的公司已经宣告自己的CRM是失败的。

为了弄清楚原因，我们必须对CRM进行清晰地界定——或者说得更准确些，要搞清楚在公司CRM步入歧途之前，我们对CRM本来的期望是什么。下面我们以美国一家普通小店为例来说明把握 CRM的最佳方式。

娜塔莎经营一家美容院。这家美容院已经开业几年，给小镇上的人提供多种服务。她的客人都是回头客，而且还会介绍自己的朋友和家人来光顾。自开业以来，美容院一直保持较高的赢利水平。它的生意不仅稳定，而且还在增长，尽管它提供的服务和镇上其他美容院并无二致。

娜塔莎的成功秘诀就在于她有厚厚的一叠索引卡，上面记录着所有重要客户的重要信息：她们的生日、纪念日、孩子的名字、喜欢和厌恶的东西、对产品的偏好、消费的上限、喜欢的度假地点，等等。这些卡片就是她的CRM系统。它们就是神奇的记忆芯片，让娜塔莎能够了解顾客的所想所需，以及在遇到合适的机会时，她们可能会购买什么产品。她知道哪些顾客可以开发成大主顾，哪些顾客不值得为之付出过多时间。

因为她掌握了所有这些信息，她在两个方面都获得了成功：不仅获得了丰厚的利润，而且还建立了深厚的人脉。凭借庞大的信息库，她在公司和顾客之间建立了连最大的跨国公司也要嫉妒的良好关系。

娜塔莎还知道，她这个简单的CRM系统的基本功能就是收集数据，而收集数据仅仅是客户本位之路的第一步。在收集数据之后，真正的CRM工作才开始娜塔莎获得了成功是因为她知道每位顾客的哪些信息需要长期跟踪。她真正关心这些信息，也有能力使用这些信息，并且能够持之以恒地更新信息。这听上去很简单，但是鉴于许多公司经常对CRM有诸多抱怨，娜塔莎的成功很难在大公司系统地复制。

CRM的误区

CRM的标准定义之一是“公司用来从客户群中创造价值、增加价值的一套协调系统”。或者更确切点，“CRM是公司客户本位理念在实际行动中的直接体现，它包括公司所做的一线工作，如收集有关重点客户的数据，更好地了解重点客户的特征和预期价值，并依据收集的信息合理配置资源”。

CRM系统一旦得以正确实施和合理运用，就能够给客户本位的公司带来诸多好处。

能够识别哪些是值得重点对待的客户，哪些不是。

更准确地估计两个重要的客户本位指标：1.客户终身价值，即某位客户给公司带来的未来净现金流；2.客户资产，即一家公司所有客户的终身价值的总和。

将客户分为不同组别，在获取新客户、留住和发展老客户方面更高效地执行后续营销活动。

建立能够稳定持续地执行这一流程的基础设施。

CRM能给公司带来有关全体客户的最重要的信息——他们的愿望、需求、忠诚度以及长期价值。公司可以根据这些信息采取行动。没有CRM，真正的客户本位不可能实现。endprint

但现在一些公司的CRM远远达不到上述期望。CRM从一个开创性的战略工具沦为成本高昂、负担沉重、令人失望的系统工程。CRM脱离了营销人员和销售人员，几乎完全被移交给了IT部门。这样CRM就失去了这个缩写所代表的一切——与客户、关系和管理的联系。它本身成了目的，而不是实现目的的手段——目的应该是客户本位。

无论CRM系统如何膨胀，也无论客户群变得多大，公司都应该牢记这些努力关系到公司与每一位客户的关系，这一点非常重要。CRM不是大众营销、全公司促销或季节特卖。它是关注公司与客户的关系，更准确地说是加强与客户的关系。

回到正轨

如果你的公司正饱受CRM没有目标、执行不当之苦，让它回到正轨非常重要，应该请营销专家将CRM导入正轨。这是成功实现客户本位非常关键的一步。

很多公司已经有这么做的迹象。两年前，如果你和一个对CRM略有所知的人聊起CRM，你听到最多的词可能就是“系统”。而今天，你会听到“互动”和“建议”，甚至可能还有“培养”——这证明CRM终于重新回到了客户本位的方向。（参见副栏“有目的地收集数据”）

回到娜塔莎的例子，看看能够从她的CRM系统中轻易获得的10类信息。哪些是客户本位不可缺少的信息？

1. 某位客户失约的警示信号。

2. 某产品滞销的警示信号。

3. 不止一次购买某产品的所有顾客的平均价值。

4. 某次团购的总销售额。

5. 在参加团购之后又再次购买的顾客比例。

6. 信用卡支付和现金支付的收入明细。

7. 在不同支付方式下顾客的加权平均价值。

8. 染发师去年的休假天数。

9. 只用该名染发师而不接受其他服务的顾客数量。

10. 与该名染发师有关的所有收入。

所有奇数项都是和客户本位有关的重要信息，即使在这五项之中，有些项目也比其他项更加重要。这显示了CRM何时需要从单纯地收集数据转化为真正为公司增加价值——很多公司如今开始重视这一步。

很多公司都有优秀的产品和服务，但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务，还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值，确定哪些客户值得特别对待，并建立合适的运营机制和系统，让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。

现在我们应该不再对所有客户都一视同仁。仅仅对客户“友善”也是不够的。公司应该好好对待自己的客户。他们就在那儿，等待你的服务。他们并不是全都期待或值得你付出同等的服务或精力。忽视他们的不同需求，忽视他们对公司的不同价值，会让公司陷入危险境地。

观点概要

和人们的普遍印象相反，全球大多数家喻户晓的品牌并不是客户本位，而是产品本位。这些公司可能会声称它们关心客户，而且可能已经建有CRM系统——但是这正是问题所在。友善待客并不意味着你就能够将整个公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值。CRM不能只是由IT部门收集数据，而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。

本文揭示了很多有关客户本位的误区，说明了作为客户本位战略的一部分，管理者需要如何重新界定CRM的角色。首先，公司应该认识到不同客户之间存在很大的差异，因此，有些客户可能不需要公司特别关照，对这部分客户，公司减少一些付出也无关紧要，而这跟现在大多数公司的运营方式大相径庭。客户本位的公司不仅认可这一点，也在实际行动中予以贯彻，因为它们知道这样做能长期为它们带来无数机遇和巨额利润。

如入宝山空手回

不要把友善待客和客户本位混为一谈。

在美国，有数百万人的早晨都从走进离家最近的一家星巴克开始，而店里的咖啡师往往未卜先知，知道常客会点什么。与此同时，由苹果公司设计、制造并销售的潮流产品，在死忠的粉丝团中也是大受欢迎。的确，苹果公司的待客水平已经超出了一般水准，我的儿子可以证明这一点。如果你的iPod坏了并送店修理，苹果专卖店的员工会在你等候修理的时候提供各种周到服务。

你觉得这两家公司哪家更客户本位呢，星巴克还是苹果公司？答案是，两家都不是真正的客户本位。

想想下面这件事的发生概率：常住费城的星巴克忠实顾客有一天走进堪萨斯城的一家星巴克门店，对店员说：“老规矩。”然后这位店员就像费城店的咖啡师一样端出客人想要的饮品。这样的情景会发生吗？不会。很明显，星巴克在客户那里收集的数据几乎为零。它把产品交给客人就完事了。在我看来，星巴克没有充分利用有关顾客购买习惯的情报，就像进了宝山却空手而归。

苹果公司也是一样。尽管苹果产品独领风骚，但公司做派还是很老套。实际上，它堪称现在最产品本位的公司。产品本位是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）最初建立苹果公司的基础。在开发新产品以及吸引客户购买不断更新换代的苹果产品方面，苹果公司的员工堪称天才。在这一意义上，苹果公司完美再现了福特的模式：开发产品，推向市场，出售产品，然后周而复始。

但是，和星巴克一样，苹果公司对成百上千万购买它们产品的顾客知之甚少。例如iTunes作为一个根据历史购买记录给顾客推荐歌曲的软件，面世时间实在太晚。亚马逊公司（Amazon）比它早10年就推出了同样的功能。

我并不是说苹果公司和星巴克不知道自己在做什么。很明显，它们的模式在眼下是成功的，但是最终它们还是需要采用新的思维方式，并考虑它们的产品本位模式是否在未来十年还能奏效并保持赢利。我对此表示怀疑，因为在产品本位的世界里，仅仅有最好的产品、服务或技术是不够的。

有目的地收集数据

会员卡是客户本位的典型实例。

“很多CRM项目声名不佳的原因是它们鼓吹了解客户就能让客户更加忠诚，而实际上却不能。相反，这些CRM还会暴露公司的缺点，因为CRM很容易让公司怠慢客户。比如，在提供自动语音服务的呼叫中心，有的顾客不能直接和真人客服对话，因为公司认为他不是高价值顾客；或者它会不断向你推销你不想要的东西，因为推销成本不高，而你又显然是一个很好的销售对象。”营销顾问克利夫·汉比（Clive Humby）说道。

汉比曾帮助英国零售巨头乐购（Tesco）推出大获成功的客户忠诚计划—会员卡。尽管有很多其他零售商也推出了类似的会员卡，但乐购是这方面的领头羊，乐购早在1995年就推出了会员卡，很少有对手能够与它匹敌。现在，乐购在英国市场排名第一，世界排名第三，预计到2015年之前将保持7.5%的年增长率—这也是全球零售业的最高水平。

每当持有乐购会员卡的顾客在乐购的一家门店购物时，他都会得到积点。乐购会一年分四次返还积点对应的金额给顾客，另外积点还可以用来购买乐购产品。这是一个双赢局面：顾客得到了优惠，乐购得到了数据。正是由于掌握了翔实的顾客数据，乐购可以针对个人顾客推出特别优惠，或根据顾客的愿望、需求和习惯推出定制方案。这样的做法让每位顾客都感觉自己受到了重视，继而给乐购回馈更大的价值。

很多其他商店也推出了类似乐购会员卡的计划。它们理解CRM的用意：收集数据必须为某个目的服务；收集数据并不是CRM工作的结束，而恰恰是开始。endprint