探究石油钻井公司精细化成本管理体系的实施

曹建国　王洋洋

摘要：成本管理是企业管理的重要内容之一，如何在激烈的国际竞争中加强成本管理，提高盈利能力已成为人们日益关注的话题。本文通过对钻井三公司的精细化成本管理体系的解析，探索钻井公司实施精细化成本管理的途径和方法。

关键词：钻井成本 成本控制 精细化成本管理

成本管理是企业管理中永恒的话题，低成本战略是成本控制重要战略之一，但实施低成本战略，成本精细化管理是必须采用的手段。成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用采用管理技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。

一、实施精细化成本管理体系的背景

长城钻探钻井三公司是2008年3月在中国石油实施专业化重组的大背景下组建成立的，是集油田浅层快钻、老井侧钻、侧钻水平井、分支水平井、径向水平井于一体的国际化石油工程技术服务企业。

成立之初，公司收入仅有4.4亿元，亏损9000余万元，钻井成本远远高于同行业先进水平，已有的成本管理方法难以满足公司发展的需要，因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精细化管理作为一种现代管理模式，在企业管理中越来越多地被采用，并且取得了很好的效果。因此作为借鉴，考虑把精细化管理的理念和方法引入到石油钻井成本管理，即用精细化管理方法来改善目前钻井成本管理中预算不细、控制不够和考核不严所导致的钻井成本虚高等问题。

二、钻井三公司精细化成本管理体系实施

（一）精细化成本预算

精细化成本预算编制要素包括材料费、燃料费、动力费、运输费、钻前工程费、固井费、钻井液费用、钻具费用、技术服务费、其他直接费用等。

一是强化预算委员会的职责，层层分解预算，实现压力的传递与公担。钻井三公司以全面预算管理为基础，按照“专业化、标准化、精细化、信息化”目标要求，进一步细化分解预算指标，将公司的预算指标分解到每个基层队，做到“横向到边，纵向到底，落实到岗，责任到人”，形成压力公担的局面。

二是建立完善成本消耗定额，以定额消耗为尺度，建立节点目标。钻井工程各项消耗定额的修订与完善是钻井成本精细化管理的一项重要基础工作，体现了项目的精细化管理水平。公司结合钻井生产运行状况和生产经营目标，综合历史数据，参考同行业先进水平，建立完善不同区块、不同井型的成本定额目标体系。以成本消耗定额为标准，匹配工作量，强化成本费用追踪，提升成本运行质量。

三是以盈亏平衡分析法、百分比法为理论依据，建立预算编制模型。以国有资产保值增值额、人均创效额、市场结构系数核定单队利润指标，以完成利润指标所需收入核算单队收入指标，从而推算出成本费用指标。将井队指标的累加数作为对项目部全年经营指标的考核依据（见下表）。

（二）精细化成本核算

钻井公司会计核算工作的目的是及时向钻井公司生产经营决策者提供既科学又准确的会计信息，成本核算精细化对成本精细化管理有着极为重要的作用。公司以“四单核算”为载体，实现精细成本核算。

一是单井核算。以考核管理系统为平台，对每口井完全成本进行归集。直接材料、燃料到井后根据耗料单登记台账；技术外协、修理、运费、钻前工程等劳务根据基层队现场签认菜单，经项目部、机关科室、公司领导共同审核确认后计入单井成本；专业化公司费用依据长城钻探内部定额计算计入单井成本；每个队月度固定成本按本月运行井位的施工周期进行分配。充分发挥考核管理系统的作用，各项费用在公司的考核软件中归集，汇总后单井总成本与该井的目标成本对比，得出成本结余金额。

二是单车核算。实行一车一卡，运用单车卡对公司所有车辆进行成本核算。司机随车携带单车卡，每加一次油，每换一次件、每次修理、每张过路过桥票都及时登记。月底项目部财务人员再把每台车本月的折旧、保险、司机人工成本、其他税费等在中队活动室列表公布，司机把这些费用全部登记到单车卡，每月汇总，并累计出本年的总费用，这样，每台车的费用支出情况一目了然。

三是单队核算。将每个基层队作为“利润中心”，单独下达收入、利润考核指标，单独核算，单独考核。年初将公司的总预算指标分解至境内外各基层队，对所有基层队的盈亏情况定期公示，对亏损队及时发出预警信息。每月的双优考核中，如果某队累计亏损，“经营业绩”一项分数就是零分。

四是单项业务核算。对生产服务项目部的冬防保温、电路安装、交井试压、钻前工程、技术服务、套管钳、液气分离器、车辆服务、装备服务、公寓管理、营地管理、食堂服务等单项业务分别核算，明确各班组经营责任。

（三）精细化成本控制与分析

钻井公司进行精细化成本控制的最终目的是要确保公司下达的各项预算指标能够顺利完成。

一是将基层队所有支出项目编制成口井成本菜单，由基层队实时记录成本支出情况，对钻前工程、外委修理、技术协作等主要变动费用，实行井队现场签字确认，过程把关控制，确保成本支出真实准确。口井菜单月度关闭，通过菜单月度关闭实现内部费用当月结清，外部费用当月确认，确保经济活动靠实运行。

二是建立成本分析例会制度，在问题中完善成本管理。定期召开成本分析会，基层队对照成本定额逐项分析增减变动原因，找出管理中存在的问题并制定有针对性的改进措施。

三是实行基层队月度经营成果排序公示，亏损队伍预警，促进了基层队加强生产组织和成本管控。

（四）精细化成本考核体系

为建立科学、公正、合理的分配制度，最大限度调动员工积极性，实现“多劳多得、多效多得”，公司结合自身实际，建立完善了“一表三公报”绩效考核分配体系，通过过程量化考核，每月对考核结果进行确认，实现了员工所有收入的量化考核发放。

经营绩效考核公报是“一表三公报”绩效考核分配体系中最重要的组成部分之一。公司把完成井效益情况作为经营考核的重点，以落实“菜单管理”为抓手，以考核管理软件为载体，对单井成本进行考核，按目标成本结余的20%兑现奖励。每月进行考核，累加形成系数后，作为员工一次性奖金40%的考核依据。

公司把各项目部作为所属基层队的风险共同体，为项目部建立虚拟账户，设立储备金底线，由项目部负责将公司的兑现资金细化考核到基层队，用储备金调剂盈亏变动较大的基层队收入。基层队将每月得到兑现资金按工时、工效量化考核发到职工手中。

三、精细化成本管理体系实施效果

实施精细化成本管理以来，公司经济效益显著提高。由2009年亏损3800万元到2013年盈利5804万元，连续5年超额完成长城钻探的经营考核指标。全员劳动生产率由2009年的20万元/人·年增长至2013年的42万元/人·年，单机单队创效能力也大幅提升。

四、结论

1.实施成本精细化管理是钻井公司实现可持续发展的必经之路。中国钻井公司成本精细化管理既是中国石油企业应对微利时代的必然选择，也是石油企业成本管理发展的关键进程。钻井公司实行成本精细化管理势在必行。

2.精细化成本管理需要全员参与。钻井公司的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，努力培养广大员工自觉参与到成本精细化管理工作当中，让全体员工领会到成本精细化管理思想的精髓，各负其责，规范自身行为，积极地投入到成本精细化管理创新中来，才能让精细化成本管理落到实处。

3.精细化成本管理需要持续改进。精细化成本管理不是一蹴而就的，也没有固定的模式，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化的管理需要在企业流程的每一个细微的环节中得到体现，不断地改进和优化流程才能形成适合自己企业的精细化管理模式。

（作者单位：中国石油集团长城钻探工程有限公司）endprint