利率市场化战场中的黑马

白海晶

在利率市场化进程加快，商业银行利差持续收窄的背景下，平安银行以精确的战略定位、差异化的营销服务、精细的组织管理脱颖而出，其对公业务经营策略值得国内银行特别是中小型银行借鉴。

迅速发展中的平安银行

创新推动快速发展

近年来，平安银行充分发挥综合金融平台优势，稳步推进各项改革，把业务结构调整、组织模式创新与商业模式创新作为主攻方向，推动公司、投行、同业、小企业等战略业务发展，并加强“橙e网”、“行E通”、“口袋银行”、“橙子银行”、“黄金银行”和“金橙俱乐部”等互联网金融平台建设和交叉销售营销，持续提升客户体验。形成了以“综合金融+线上金融”为核心驱动力，以“事业部制”组织架构+“多线记账”考核模式为组织保障的总体战略布局。截至2014年3季度末，平安银行实现营业收入546.5亿元，同比增长46.3%，其中利息净收入384.2亿元，同比增长32.2%，归属母公司净利润156.9亿元，同比增长34.2%，延续了近几年的高速增长态势。

综合金融形成差异化竞争力

平安银行定位于“建立服务于中国平安综合金融战略，执行专业化和集约化经营的全功能商业银行”，这意味着依托集团综合金融服务优势，在通过事业部深入产品链核心的同时，平安银行不仅为企业提供银行金融服务，还包括保险、信托、证券等一系列综合金融服务，即利用金融控股协同效应实现“一个客户、一个账户、多元产品、一站式服务”，强力推进平安集团提出的“综合金融计划”。综合化的金融服务平台为平安银行差异化竞争能力提供了条件，业务发展势头较为强劲。

平安银行依托集团综合金融优势，制定了“三步走”战略，即在未来三到五年拟进入股份制银行第二梯队、未来五到八年进入第一梯队、未来八到十年则以零售业务为主；同时，确立了“变革、创新、发展”的指导思想，坚持以客户为中心，外延式扩张和内涵式增长并举，以公司、投行、零售、同业“四轮”驱动业务发展，推进组织架构变革，建立全新的激励机制，推进了专业化、集约化经营。

矩阵式组织架构初步形成

为配合战略目标的实现，平安银行于2013年年中即完成了组织架构的重大调整，以“减少成本中心，增加利润中心”为原则，将总行前、中、后台进行有机组合，目前一级部门数由原来的79个精简至52个，其中，管理部门压缩至38个。

同时，按照“流程银行”的要求，平安银行整合建立了15个事业部：其中3个行业事业部分别为能源矿产金融事业部、地产金融事业部和交通金融事业部；11个产品事业部分别为信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部、金融市场事业部、小企业金融事业部、贸易融资事业部、离岸金融事业部、投资银行事业部、资产托管事业部、机构金融事业部、金融同业事业部和票据金融事业部；1个平台事业部为公司网络金融事业部。平安银行的事业部在人、财、物上被赋予更大的自主权，在专业领域内深耕客户，创新产品，有利于提升对市场的快速反应能力，提高业务运行效率，提高资源的配置效率。

为加强上述部门的整合力度，平安银行总部设六个委员会，分别是公司与投行委员会、零售业务委员会、金融同业委员会、风险管理委员会、资产负债委员会、中小企业委员会。其中，对公业务由“公司与投行委员会”管理，并形成了“行业事业部+产品事业部+平台事业部”的整体管理架构；贸易融资部整合了国际业务与供应链金融业务、保理业务等国内贸易融资业务；网络金融事业部定位于“线下业务的线上化”，涵盖公司网银、现金管理、互联网金融、电子政务、电子商务、线上供应链金融等业务；离岸金融事业部主要依托离岸金融牌照，通过跨境联贷等业务，为“走出去”企业提供全球授信服务。

经营特色

客户经营以中小客户为基础向大客户和无贷户拓展。平安银行对公业务基础主要继承自其前身深圳发展银行，由于当时深发展股东实力偏弱，资本约束较强，因此制定了相对保守的发展策略。当时其股东和管理层更为关注资产回报率（ROA）、净资产收益率（ROE）等指标，因而其扩张性较差，所拓展的客户多以中小客户为主，大客户基础反而薄弱。

平安银行重组以来，开始重视大客户的经营和维护，一方面，由总行公司银行部牵头建立大客户的考核制度及管理体系；另一方面，其更重视非授信客户的增长。2013年，平安银行将日均存款500万以上的非授信客户增定义为“价值客户”，并在关键绩效指标考核（KPI）中下达了全年净新增指标，截至2013年年末，平安银行此类客户已达2500户。

在客户管理手段方面，平安银行拥有业界领先的客户关系管理系统，该系统在5年前开始投入建设，现已成为平安银行重要的管理工具，可以帮助平安银行全面了解客户的资产状况、资产配置需求、风险偏好等各种情况。同时，平安银行总行公司网络金融事业部按准事业部设置，专注于公司金融领域的线上供应链金融和互联网金融产品研发，最近投入专项资源历经1300多天开发上线了“橙e线”在线获客平台，并正在开发平安综合金融层面的统一在线获客平台。

现金管理及供应链金融业务优势突出。平安银行网络金融事业部是对公产品创新的重要部门。平安银行信息技术部有专门团队负责现金管理产品开发，同时分行在公司银行部下设有专职部门及产品经理。目前，平安银行在加强现金管理、网络金融、智能存款等产品的研发和推动，产品创新速度很快，并在业内率先推出了对公微信银行。

同时，供应链金融仍是平安银行的核心业务，平安银行仍将继续通过深化产品创新保持自身的优势市场地位。供应链金融业务未来的市场在于应对电子商务的发展和渠道扁平化（即“去渠道化”）时代的到来。具体到业务推动和产品设计上，一是要推动对公和零售产品的对接，以应对电子商务不同类型客户的融资需求；二是要大力发展分销商融资，通过结构化的产品设计深度介入企业终端分销渠道，提高业务的定价能力；三是改变行业偏好，进入产品品种多、交易频繁且客户数量大的消费品行业，同时建设完善的信息系统作支撑。

风险管理体系以“独立审批”为主，“风险内嵌”为辅。由于历史原因，平安银行风险条线的话语权较强，多数业务采取风险独立审批制度，只有能源矿产事业部等少数事业部采用风险内嵌制，其内嵌到事业部的风险人员奖金40%与事业部业绩挂钩，60%与风险挂钩。由此形成了平安银行以“风险独立审批制”为主，“风险内嵌制”为辅的风险管理架构。在授信审批流程上，多数事业部在分行设有单独部门，相关的业务审批由分行事业部直接上报总行事业部，再由总行事业部提交风险审批部门。

通过“产品创新委员会”落实产品创新机制。平安银行成立了“产品创新委员会”，由平安银行副行长胡跃飞担任主席，由分管风险的副行长担任副主席。下设5个工作组，分别是公司业务、投行业务、零售业务、小企业金融和同业业务，并设立创新基金和创新实验室，支持创新项目孵化，促进创新效率提升。产品创新委员会每年召开两次会议，由各业务条线及平安集团子公司提出创新方案，由产品创新委员会进行集中研讨，最终通过投票表决的形式进行决策。产品创新委员会根据方案的风险程度设置不同的投票通过率。如不涉及风险，只涉及财务及IT投入的方案，超过半数赞成即可通过；如果涉及风险，则要由风险管理部进行严格把关。

在产品创新委员会的带动下，2013年，平安银行先后推出了一批如“贷贷平安商务卡”、“供应链金融2.0”、“平安电子钱包”等产品。未来，平安银行的创新方向和重点主要包括三个方面，一是挖掘高收益的传统业务，包括轻资本业务、轻资产业务、低成本负债业务、交易类中收业务、结算类中收业务等；二是运用现代科技手段，开展各类客户联盟、渠道联盟、服务联盟，进行商业模式和网络平台创新；三是流程创新、制度创新和理念创新，以优化运营流程，提升风险管理水平。

考核管理采取双线或多线记账模式。在考核方面，平安银行对行业事业部采用“利润中心”的考核评价模式，对产品事业部采用准利润中心的考核评价模式，在事业部的管理和业绩落实上，采取双线记账或多线记账模式，主要体现在两个层面：一个层面是业务与产品之间的双记，即分行、行业事业部与产品事业部、平台事业部之间进行双记；另一个层面是事业部与分行之间的双记。通过这种方式，既调动了行业事业部、产品事业部、平台事业部这些利润中心及准利润中心的积极性，又兼顾了分行的利益。在资源配置方面，平安银行延续了深发展的外企文化，资源配置主要由总行计财条线主导，直接配置到分行，总行业务部门拥有较少的资源配置及费用管理权限。

集团业务协同机制成为核心竞争力。平安银行定位于“建立服务于中国平安综合金融战略，执行专业化和集约化经营的全功能商业银行”，这意味着依托集团综合金融服务优势，在通过事业部深入产品链核心的同时，平安银行不仅为企业提供银行金融服务，还包括保险、信托、证券等一系列综合金融服务，即利用金融控股协同效应实现“一个客户、一个账户、多元产品、一站式服务”，强力推进平安集团提出的“综合金融计划”。

2014年，平安银行对公业务发展迅速，主要原因是一方面借助理财、陆金所挂牌等模式，另一方面借助平安集团保险债权投资计划，同样实现为客户融资。目前平安集团可运用保险资金在2000亿元左右，均与平安银行联合营销客户，用以满足客户融资需求，而银行则从中获得中间业务收入与结算资金存款。目前平安集团各子公司之间的合作形成了良好合作氛围与互惠机制，已经不依赖于集团通过业绩考核来引导。

对内地银行的启示与思考

依托自身优势，形成独特的市场定位。中型商业银行在国外利率市场化过程中被称为“死谷银行”，要想在日趋激烈的竞争中处于不败之地，中型商业银行必须深入挖掘自身优势，在某些特色业务上异军突起，打造其核心竞争力。与此同时，伴随着利率市场化进程的加快，传统商业银行的盈利模式将受到严重挑战，金融产品是银行通过服务客户实现价值的纽带，对增加客户粘性，提高中间业务收入有重要作用。同时，在某一产品领域取得竞争优势和领先地位，意味着通过业务规模和相应的风险管理技术形成较高的准入门槛，形成相对垄断的市场地位。因此产品专业化和专业化基础上的产品组合服务有利于银行摆脱同质化竞争，形成差异化竞争优势。

加强业务协同，推进综合化金融服务。平安银行为金融控股公司旗下成员公司，平安集团对综合金融服务的重视对平安银行综合金融差异化竞争优势的形成起到了重要的支持作用。商业银行在综合金融该服务的推进过程中可以参考平安的模式，从“考核引导”逐步过渡到“利益引导”。即首先通过“考核引导”使各子公司之间逐步适应联合营销模式，形成协同作战能力，再通过“利益引导”实现业务的深度融合。在具体交叉销售过程中，平安银行的交叉销售模式也可以提供借鉴，如通过信托、基金、证券业务带动结算资金在银行内部的留存，保险业务的保费收入则通过债券投资计划转化为一般性对公存款，实现集团利润最大化等等。

加强资源投入，打造线上金融服务特色。平安银行专门投入科技力量研究开发平安综合金融层面的统一在线获客平台，其公司网络金融部按准事业部设置，专注于公司金融领域的互联网金融产品研发。同时，国内银行普遍加大了对信息科技的投入，例如，民生银行上市之后，所募集资金的很大一部分都用于科技平台建设，并把每年税后利润的10%用于科技开发；招行信息技术部除了负责公司金融开发的专门团队外，还拥有一家IT公司。诸多实践表明，银行普遍认识到信息技术是公司金融业务未来发展的决定性因素，加大信息科技投入成为打造商业银行核心竞争力的必要策略。

（作者单位：中信银行公司银行部）