基于景观公司项目经理的50－80谈施工管理

陈加曹，耿士均

(苏州金螳螂园林绿化景观有限公司，江苏苏州215123)

21世纪是注重人与环境和谐发展的生态时代，随着城市化进程的加速和生态园林城市的发展，人们越来越重视环境。政府相应出台“美丽中国、新型城镇化、生态城市”等相关政策，提供给市政景观市场、生态恢复建设市场、旅游养老地产园林市场巨大的空间，园林市政景观工程将会成为新时期城市建设的主导工程［1］。作为景观行业的从业者，笔者认为必须加强团队建设和调整战略结构，拓宽业务范围，认真贯彻落实科学的施工管理，以适应新形式激烈竞争背景下市政景观工程。所以笔者结合公司研发的50－80的施工管理方法，探讨项目经理的施工管理问题。

1 打造团结协作的高绩效项目团队

团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征［2］。新时期各行各业的项目都需要团队的合作，据以往的行业业绩来看，团队合作的最核心是团队成员达成理念一致且互相信任，并把团队最初的理念付诸实践，最后取得一定的成绩。团队建设的5项特质是:理念一致、目标认同、行为一致、制度明确和行为互补。团队成员的性格决定着团队的性格，所以在构建团队文化的时候，要让成员明白使命，树立正确的价值观，从而达到预期的愿景。在实际运行中，要检查监督并进行必要的复盘，自省总结，扬长避短。好的团队能够做正确的事、正确地做事、注意有效地沟通和协调，并给予团队成员足够的尊重和信任，从而产生高绩效。所以在工作中，要认真揣摩如何激励和影响团队，让团队产生绩效，让团队的成员责任心增强，进而创造更高的绩效。

2 景观项目经理50－80理念在施工中的运用分析

景观公司项目经理管理的50－80理念是以质量、服务、进度为主基调，将工程的安排和把控合理地分解细化，详细总结出各个阶段的任务目标，对整个项目的开展从全局进行把控，对一些未知的困难进行详细的风险评估并提出解决措施，以确保工程在合理的统筹计划下顺利完成(图1)［3］。

2．1 0阶段的跟踪运营管理

这个阶段的管理工作主要是对项目前期的信息跟踪和整合资源、设计配合和投标配合、现场实地勘查。具体的实践过程是配合投标部门收集该项目所在地的法规、地方的造价信息和材料的市场动态，准确测算出实际成本;让设计部门与施工部门对图纸进行会审工作，提前规避图纸中的风险，并对图纸中工程量进行准确的复核;项目管理团队成员要亲临现场并分析现场，以便对施工难度和施工工期有精准的预判。

2．2 0－50阶段的策划运营管理 项目经理作为施工现场的指挥官，在项目正式进场前一定要做好项目的经营策划，确定好质量目标、进度目标、经营模式和资源整合。对于项目前期的策划内容，项目经理更多的是进行深层次的思考和施工全局的把控，制定出前瞻性的规划经营思路，工作的方式要得法，控制好各个节点，对于不足之处要不断反思。对于施工图纸与现场深化设计师交接，做到施工内容的深化，从设计的角度做好前期策划工作，根据施工经验将施工工艺深化，把工程的前期产品化准备工作做到精细，加强认识的深度。对于样板先行，可以从3个维度来理解:样板区可以直接论证设计的效果、样板区是大面积抢工前对施工班组的技术交底、样板区便于施工方控制和验证成本，这样会对于后面的施工工作有很好的模板作用。对于主材订货要及时处理，20阶段要及时准备项目中所要的主要材料，项目中使用量大的石材，可以考虑购买毛板自己切割;一些采购难度大的市场供应量少的绿化苗木，考虑在项目周边地区租借土地提前将其假植，待到合适的时间再定值到施工现场;对于甲供材料要积极配合并建立申报计划、建立供应链资源、二次成本核算、处理各方关系等，将工作做到精细化，保证项目重要部位和关键节点的施工。

2．3 50－80阶段的开源节流式运营管理 景观工程项目由于其特殊性，主要工作可能是节点抢工居多，主要做好安全工作与项目互检工作，有策略性地开源节流和关键节点及损耗的控制、策划调整、进度款的催讨、分区监控和过程资料的完善准备等。具体需要做的细节管理工作有:保证抢工期间人工、材料、机械到场，必要时定期去加工厂考察和监督，避免因为工期紧、交叉施工而导致的工程质量问题;考虑如何将签证的数量减少，如何将小的签证融入到大的签证中，从而保证签证总金额持平;在策划招标时，如何利用与业主、甲方及设计的关系，通过深化设计的方式采取措施，使得替代品得以实施;根据工程的实际进度做好材料的比价和招标工作，第三次对施工成本进行准确的核算工作，能经营的子项目确定，利润点低的项目甚至是亏损的子项目，在后续施工中争取补偿;对于施工现场的吊机等大型机械要确保有资质并签署安全协议，没有工作面的地方要与甲方协调，争取避免窝工现象;重点经营重要节点部位的质量和成品效果，感官和质量不到位的地方抓紧修补返工，以免给后期造成更大的损失。

2．4 80－95阶段的精细化修正理念分析 项目运营到这个阶段的主要任务是关注质量和收头收尾，在确保工程的进度和体量的前提下，做好施工成品的保护，并着手准备后期的植物养护和完整竣工资料的梳理。对于公司的经营来说，组织项目之间开展互检互查工作，对施工现场存在的问题应及时提出并形成书面文件，便于项目管理团队及时解决。具体该过程中的细节工作是做好对内部和外部的资料，尤其是竣工图纸和签证签价资料，复核现场完成工作量的统计工作;考虑到施工收尾的难度，选择合适的时间不定期地召开班组会议，集思广益，解决问题;分区管理和养护施工现场的软景与硬景，做好施工的成品保护;对于施工的细节方面要纠察纠偏，一些质量或者其他方面不如人意的地方，采取一定的措施进行精细化修正，真正落实公司产品化质量的意识，从而得到业主方、监理方的认可。

2．5 95－100阶段的审计收款分析 项目运营这个阶段主要是后续审计决算收款的事宜，以向甲方要到工程款和推动项目验收及决算送审为重点任务。工作内容是促进资金回笼、完善经营、落实养护和复核完成竣工资料。具体实施环节中应该注意对于增加的工程体量，超过原合同造价的10%的，要签订补充协议;施工过程中要大量储备经营图片和影像资料，作为做签证时，不管合理与否，都做一些以确保合理的签证都能通过，对于制定和落实切实的养护方案，复核现场的实际情况，做好竣工决算资料;项目在准备移交的时候，体现很好的服务意识，考虑到业主不一定是专业人士，做好产品使用说明，如苗木的养护方案和养护措施、石材成品的养护和保护等，最后阶段是总结整个项目过程中的得与失，进行学习分享和总结。

3 施工管理中经营点分析

项目经理在施工管理中都有自己的经营方法和套路，作为一家上市公司的景观工程项目经理，笔者结合自己的实际经验，对施工中的经营点谈几点看法。

3．1 合同的经营 项目的合理经营是从合同的谈判过程就要为后期的施工埋下伏笔，不管是费率合同、固定总价合同、固定单价合同，都要认真分析合同中的各个条款，从合同的本身风险性评估、合同中的工期是否明确、施工的范围及内容是否明确、施工的质量要求、合同中单价和合同价格的确定、合同双方违约的处罚、产品移交后质保期等要素来解读与甲方签订的合同，对于合同中不利于我方的条款及时做出风险评估和预防措施，将我方的风险规避到最低。

3．2 施工中的细节经营 项目施工中经营点有很多，归根到底是施工质量进度是否符合甲方要求和资料的完善性，也会由于合同签订的协议不同会有所差异。如费率合同项目在施工中经营点有:有效的签证、资料是否合格完整、工程量的多少确认、材料的价格签定;综合单价合同项目在施工中经营点有:材料的签价、签证资料的完整有效性、补充协议的相关规定解读、项目验收时间和质保期的确定、工程量合理化的舍弃与争取等。通常的思路，对于签证资料要从其有效性的角度出发，抓住合理签证的要素，抓大放小、以多并少。对于施工质量和进度，主要是对合同的解读后，与甲方合理地沟通，在满足甲方的要求下，在规定的时间内完成合同要求，对于一些施工难度相当大或者甲方资金状况不好的项目，合理地对工程量做减法。

3．3 审计结算过程的经营 对于审计结算的经营，个人的愚见是尽量保证乙方与甲方、审计方及监理方的友好关系，便于在审计策划中进行一定的情感经营。良好的关系便于签证签价的确定、隐蔽工程及材料检验报验手续的完善、工程量的确定并根据甲方情况及时做出调整、施工过程中资料的完善等。如固定单价合同审计过程中，乙方可以利用与审计方的良好关系，做情感经营，利用一些合同条款的内容，对于图纸中的工程量进行适度的扩大，为乙方争取最大化的利益。

4 小结

现在是互联网的信息大数据时代，项目经理的经营思维也要随着互联网思维做出快速的反应，通过加强自身的优势和核心竞争力，使做出的产品有价格优势，摈弃传统欺骗性的经营行为。要想成为优秀的项目经理，就要打造高绩效的团队，做好对项目的全局把控。项目的前期策划、过程控制、交付控制、总结工作要认真贯彻落实，在保质量、保进度的基础上，做好每一环节的细部深化工作，对一些未知的困难进行详细的风险评估并提出解决措施，提高业主对乙方的满意度。

［1］朱晓文．适应新常态．开启新征程——景观公司2014年度总结暨表彰大会［J］．苏州金螳螂园林绿化景观有限公司景观简报，2015(23):3－5．

［2］刘海波．小型团队建设研究［D］．天津:天津大学，2007．

［3］苏州金螳螂集团．50－80系统管理图［M］．江苏:集团内部刊物资料，2014．