运营商如何跨越企业应用的“最后一公里”？

运营商如何跨越企业应用的“最后一公里”？

运营商在企业应用市场正在遭遇“最后一公里”的难题：虽然在基础网络设施、运营支撑、系统维护方面资源强大，但在企业应用市场，接入手段的缺乏以及与内容的不匹配导致运营商的网络能力无法完全转换为盈利能力，使得“最后一公里”鸿沟始终难以跨越。

蓝戈智库 | 云晴

企业应用市场尤其是基于云服务的企业应用正在逐渐成为ICT行业的热点，产业链中各方都争取在市场格局发生变化时抢夺更多的份额。在这个过程中，运营商显现出竞争力不足的状况，传统的电信设备商则转型速度较快。

难以跨越的“最后一公里”鸿沟

华为发布的数据表明，其2014年的企业业务收入达到194亿元人民币，同比增长27.3%。华为在多个场合做出过这样的表述：“运营商与电信设备供应商之间已经超出了传统的‘买卖关系’。”“未来的网络将变得更复杂、更动态、更定制化，走向软件定义和云化将成为必然。服务成为帮助客户与合作伙伴应对挑战与转型，以及实现华为可持续增长的关键。”“希望能够协助运营商重定义发展战略，希望能够帮助运营商完成‘智能管道’的转型，在企业应用市场寻找新的业务增长点。”

若干年前，在基础网络服务提供方面，运营商曾经面临过“最后一公里”的问题。当时，宽带运营企业拥有强大的核心网络，但苦于接入手段的缺乏或是与内容不够匹配，网络能力无法完全转换为盈利能力。随着技术的发展，接入手段不断丰富，尤其是无线接入技术的发展，为用户提供了灵活经济的接入方式。“最后一公里”问题得到了较好的解决，由于接入技术限制而无法发挥网络能力、无法满足数据需求的状况很少再会出现。

然而在企业应用市场，运营商似乎又遇到了类似的问题：在基础网络设施、运营支撑、系统维护方面，运营商资源强大，但对应到企业应用市场，似乎那“最后一公里”的鸿沟始终难以跨越。在很多案例中，客户感觉到运营商提供的解决方案远远无法配合商业模式和商业流程的变化，除了转包型的项目外，真正进入良性运营的项目凤毛麟角。就连类似冠以“智慧XX”或是“无线XX”的轻量级应用，运营商也鲜有成功的例子。在许多地方，这类应用存在的原因并不是有大量的使用客户，而是政府和运营商一起把握着这一信息建设高地——这对于投入大量资源的各方而言都是一种苦涩的状况。运营商有机会解决“最后一公里”的问题吗？问题产生的原因究竟在哪里？企业应用市场以何种角色出现更为合理？这些问题需要运营商做出思考。

运营商采取合作模式利弊共存

运营商对应用项目的思考模式是提供稳定可靠的“标准化”产品，导致“最后一公里”问题的一个重要因素就是对这个“标准化”的理解。国内电信运营商缺乏向价值链上游延伸应用、服务、咨询等的能力，而是将视角更多地放在基础设施网络及部分重点行业应用方面。或许是过去若干年因为人口红利带来的规模经济发展模式太过顺利，运营商一直比较缺乏投入资源开展研究复杂经济模式的勇气和决心。具体表现在行动上，运营商存在一种认识误区：凡是无法复制、快速形成规模化销售的项目或是解决方案，运营商对大量投入都持极为审慎的态度，而希望通过合作伙伴的力量来共同推动项目的实现。这样一来，项目主导权与核心价值就可能同时移交。即使项目最终成功，其经验及核心知识也很难实现向运营商的迁移。在规模快速发展、运营商占据主导话语权的阶段，上述矛盾尚不明显——因为运营商可以凭借市场势力获得对项目的话语权。

然而，当OTT规模出现、互联网企业和IT企业同样凭借专业服务形成规模之时，这种之前不太合理的“倒挂”模式就会出现问题。客户感觉到，向运营商寻求解决方案有时反而增加了沟通协调成本，最终获取的解决方案可能未必如直接找互联网企业和IT企业得到的专业；互联网企业和IT企业发现，根本不需要通过运营商去拓展市场，尤其是在云计算等随着互联网企业发展起来的新业务领域，自己比运营商更为专业，客户规模则旗鼓相当；运营商的感受就是，在通信方面自己尚能成为专家，一旦涉及应用层面，很多时候运营商在项目中完全没有存在感。

相对而言，IT企业认为，平台能力和平台功能可以是标准化的，但商业逻辑和客户需求一定是个性化的。而且在某个应用项目中，价值比重更高的应该是个性化的部分。与此同时，如果能够把握行业的特性而形成更为个性化的“准标准化解决方案”，效果就更好了。例如：IBM和Apple开展合作后，在原先MobileFirst平台上快速推出了一定数量的此类解决方案，就是这个思路的体现；2014年12月，IBM和Apple交付了第一批共10个IBM Mobile First for iOS应用解决方案；2015年1月底，Apple和IBM又推出了12款企业级应用。

运营商与IT企业思路存差异

从项目生命周期中不同阶段所投入的资源和工作内容来观察，我们也可以看出运营商和IT企业的思路差异所导致的行动差异。一般的IT项目可以分解为“分析-计划-开发-测试-实施”等阶段。IT企业对项目的认知是：理解客户的战略、商业流程和工作流，诊断出其中可能存在的问题，给客户提出建议，其中形成解决方案是项目的重点，利用IT解决方案将前述工作产品化和工具化是相对次要的。因此IT企业会将较多的精力和资源投入分析阶段，有时该阶段甚至还会衍生成为一个咨询项目，其产出会与客户发展战略密切相关，因为提供“咨询”服务或是利用有效的咨询服务能够实现对客户需求更为精确的把握。与此相对应，IT企业在这个阶段投入的是较强的力量，这里隐含的观念就是“这些人的工作成效将会很大程度上决定项目的成功与失败”。

运营商的操作方式则有所不同，其对资源的投入更多放在后端，重点在于搭建稳定可靠的平台和产品，前端商业拓展人员或者不具备对客户的战略、商业流程和工作流的理解分析能力，或者无法协调资源来满足这些需求和“标准化”解决方案之间的“最后一公里”鸿沟。

举一个企业实施BYOD（Bring-Your-Own-Device）的例子来对上述现象进行说明：越来越多的公司允许员工自带电脑办公，而平板及智能手机更是主动或被动地用于各种工作场景中，越来越多的企业在考虑实施BYOD项目。运营商在这里看到的商业机会是通过无线网络的部署来“迎接数据流量的爆发式增长”。通过鼓励企业推行BYOD而提升企业无线上网流量（不管是WLAN还是移动数据），这样的商业机会给运营商带来的就是企业账单中的“通信费用”的增加。而IT企业看到的商业机会则是这种多样化的选择带来更复杂的管理，涉及安全性、可管理性、数据安全、员工个人隐私等。落实到IT系统中就包括设备管理功能、企业数据安全管理功能，以及基于平台的下一代移动应用等。如果这些需求能够落地成为项目，则将给IT企业的账单增加“云安全服务费用”、“APP使用费”等，“最后一公里”中的商机被发掘了出来。

也为消除鸿沟而不懈努力

运营商对“应用的最后一公里鸿沟”还是有一定认识的。2011年，中国电信曾经提出做“智能管道的主导者，综合平台的提供者，内容和应用的参与者”的战略定位。从上述分析可以看到，运营商对应用市场的理解和行动是符合这种定位的：针对“内容和应用的参与者”这一条，运营商或许认为：这个领域是传统价值链中运营商有所涉足的，但是在未来电信格局变化中最可能对运营商传统盈利模式带来巨大威胁，例如移动广告、媒体、搜索等，尤其是在三网融合、固定移动融合、互联网运营商挑战电信运营商盈利模式等已经非常清晰的未来趋势环境下，电信运营商必须参与到游戏中去培养能力、积累资源，同时探讨发展模式。

但是在商业模式、组织结构、人员构成、知识储备等方面运营商都非常薄弱，因此定位“参与者”更多还是一种稳中进取的姿态。这样的认识有可能会产生误导：“参与者”或许就意味着没有掌握核心知识的义务，因为下一次项目还是会有一个“主导者”；“参与者”或许还意味着不一定要参与耗费大量资源的核心环节，例如客户需求调研、解决方案寻找和集成等环节，只需要参与到客户关系拓展和项目实施交付等规范性较强的环节就可以了。

无论如何，作为国内最为重视企业应用市场的运营商，中国电信确实在该领域做了很多努力：2014年，中国电信与IBM开展旨在帮助中小企业实施SAP（企业管理解决方案）云的合作，中国电信为企业级客户提供包括云平台资源、网络和设备等系统基础设施服务，IBM公司负责整合软件、硬件和端到端的服务能力，共同为客户创建完整的SAP云；2015年，中国电信与IBM基于IBM面向iOS的MobileFirst移动解决方案开展合作，双方希望利用中国电信云计算平台，共同为企业客户提供移动化产品、服务及解决方案。随着上述合作的展开，中国电信循序渐进地在企业中植入IT基因，逐渐增加其在业务领域的经验和案例积累。另外一种选择的思路则是采取手术式的切分，例如德国电信直接将一个ICT业务单元切割出来，以并购的方式植入ICT能力。

除了运营商主动的改变努力外，价值链上游的设备提供商也在不停地游说和沟通。在2015年分析师大会中，华为对运营商提出了这样的建议：“互联网正逐渐改变消费者的消费方式和行为习惯，ROADS（实时（Real-time）、按需（Ondemand）、全在线（All-online）、个性化自助（DIY）和社区化交流和分享（Social））已经成为所有行业新的用户体验标准。”而要落地这样的IT战略，华为建议运营商做如下一些改变：充分利用现有IT系统能力，并将这一系统从内部支撑系统拓展为生产系统，从主要面向内部走向面向客户及伙伴，在网络和IT基础设施方面向软件定义和云化方向发展。更重要的是，需要与IT领域的合作伙伴共同满足个性化和更加敏捷的企业运营需求。

从华为的表述来看，基于多年IT市场的耕耘，这类企业确实具备了对IT系统发展更为专业的把握，对运营商能力转换为客户能力的“最后一公里”鸿沟也把握得更为准确。虽然“ROADS”的目标并不仅限于帮助运营商对IT/互联网市场进行拓展，但对实现运营商的“软”化、个性化等方面会产生良好的推动作用。问题是：运营商是否有足够的决心，以非价值链主导的身份投入资源与设备商一起开展IT化、互联网化的转变？从运营商诸多的“去运营商化”历程可以看到，要实现这一点并不容易。

彻底解决“最后一公里”难题并非易事

由此看来，“最后一公里”问题的解决事关转型要求却并非易事，它不像当年解决接入手段贫乏问题那样只要接入产品足够丰富。对于运营商而言，如下一些问题是值得思考和实践的。

第一，在企业应用市场中，除了基础网络架构服务以外还有哪些商业机会？是不是因为以往的经验错过了一些本可以带动转型的商业机会？运营商开展业务的边界应该怎样划定？

第二，针对运营商对商业机会的理解，哪些核心能力需要保持在自己手中，哪些能力可以通过合作或是外包的方式获取？是不是因为对软性能力的忽视造成了市场核心能力的欠缺？面对像华为等企业基于多年IT运营经验提出的携手解决“最后一公里”方案，运营商应该采取怎样的合作定位？

第三，为了获取这些核心能力，组织机构、运营流程、资源配置需要做怎样的改变？

第四，企业应用市场会给运营商带来新的转机、形成新的业务来源吗？设备制造商提出的共享能力、共同开拓市场的愿望，会得到运营商的响应和支持吗？