装维服务：电信业客户服务与价值挖潜之关键

中国铁通江西分公司总经理 | 张洪波

装维服务：电信业客户服务与价值挖潜之关键

中国铁通江西分公司总经理 | 张洪波

电信企业进入了围绕消费者体验的“客户为王”后营销时代，简单的价格竞争正逐步被服务竞争所取代。

在我国电信行业，市场调查、产品推广、资费设计等市场营销环节属于“前台”，与之对应，用户安装、故障处理、设备维修等装维服务属于“后台”。在过去通信行业大发展时期，“前台”是挣钱部门，被各通信运营商所倚仗和重视；“后台”是花钱部门，往往被忽略和轻视。当前，电信企业进入了围绕消费者体验的“客户为王”后营销时代，简单的价格竞争正逐步被服务竞争所取代。装维服务作为价值链中最靠近消费者的一环，如何发挥它的作用，提高客户的忠诚度，持续发掘客户潜在价值，成为各运营商新的争夺焦点。

客户装维服务的基本模式及存在的问题

纵向分业务服务模式

分业务服务模式是指运营商根据业务属性，按照省—地市—区县三级垂直组织架构，对装维机构及职能进行设置的服务架构，例如中国铁通铁路专用网划转前的铁路通信服务。这种装维服务模式，运营商对单项业务的客户实行专人专管，不受区域限制，能够较好地体现专业化分工，在增量市场占主导的市场成长期，能够快速响应市场需求，起到有效的支撑作用。

横向分区域服务模式

随着用户规模的不断扩大，单位区域内的客户密度水涨船高，电信市场也正式步入了存量市场占主导的成熟期。这种情况下，分业务的装维服务必然造成工作上的重复交叉，影响劳动效率，于是分区域的服务模式应运而生。在这种模式下，装维服务机构是按区域划分的，在管辖区域内施行综合化维护，负责所有客户的服务工作，不区分业务种类，比如中国铁通各地市分公司的协维工作站，就负责中国移动家客、集客、基站、线路等多项业务的综合化维护工作。

不论是分业务服务还是分区域服务，长期以来，我国电信运营商在装维服务的定位上，都是被当作“辅业”，甚至被边缘化，在战略布局和经营决策层面很少有它的位置。随着产品同质化现象的加剧和移动互联网时代的到来，电信业的竞争实际上是一场对客户服务的比拼，谁掌握了客户资源，谁就拥有了话语权。在这种形式下，电信业的“前台”与“后台”的界限将变得越来越模糊，“前台”不再是创造价值的惟一窗口，通过客户服务维系存量市场并进一步发掘客户的市场价值，正在成为各运营商的共同选择。

客户装维服务的认识误区及根源分析

企业管理的误区——人均服务用户数越多越好

在电信运营商的KPI考核中，人均“劳产率”是一项很重要的指标，反映在装维服务工作上，就是单个装维人员服务的用户数创造的价值，服务用户数越多，“劳产率”越高。对于企业而言，为了追求更好的劳动回报，往往会将装维人员的人均服务用户数定在一个较高的水平，比如中国移动，2014年代维单位人均维护用户数达到1500户。

维护收入＝维护客户数×ARPU值（电信客户单月创造的价值）。理论上讲，在ARPU值不变的情况下，客户数的多少决定了维护收入的高低；在客户数不变的情况下，ARPU值的高低决定了维护收入的多少。这是两种选择，目前绝大多数电信运营商都不约而同地选择了第一种，忽视了后者的存在。

当前各运营商的装维服务，基本都采用派单作业、故障维修的模式，企业片面地追求装维人员的服务规模，势必会降低客户的服务质量。而且，在传统产品市场基本趋于饱和的电信业“红海”时代，客户数的增加是有限度的，而附加于通信与信息产品上的ARPU值提升还有很大空间。

员工认识的误区——个人服务用户数越少越好

装维工作是一个劳动密集型的低技术层面作业，多一个工单就多一次作业，少一个故障就少一次麻烦。在一个轮班作业、吃“大锅饭”的装维班组，对每一个装维人员而言，总是希望尽可能地降低个人服务的用户数，这样既可以少跑路，又不影响收入。这种想法，在三大运营商包括铁塔公司都是非常突出的。

如果装维人员把客户当成负担，把服务当成任务，一方面工作的主动性肯定会削弱，另一方面工作的质量也得不到保障。

为什么会出现这样两种截然相反的倾向？笔者认为有很多因素，例如体制机制的问题、作业模式的问题、员工素质的问题等，但归根结底无外乎下面两个原因。

● 企业存在重数量轻质量的管理顽疾。数量是有形的，质量是无形的，用有形的数量指标衡量工作的得失利弊，进而定义无形质量的是非，自古以来就是国有企业的管理通病，在我国通信行业，具体表现为过度强调市场份额占比、用户净增数占比、用户流失率等过程控制指标，而忽视经营效益、用户感知、员工幸福指数等可持续的发展质量。正是在这种管理陋习的驱使下，运营商在对装维人员人均服务用户数的界定上才会出现盲目追高的倾向，而服务质量、客户感知等质量因素往往被习惯性忽略。

● 基层绩效设计不合理。经过4次重组和20多年的市场化运作，我国电信行业的薪酬分配体系日趋完善，基本能做到按劳分配、体现公平、正面引导，比如中国移动的Y型薪酬结构体系。但是在基层装维班组，由于重视不够和计件困难等主客观方面的原因，基本还是实行平均主义，装维人员的收入多少取决于职务、工龄、津贴等固定项目，与工作能力、工作任务、工作业绩等关联不够紧密，造成干多干少一个样、干好干坏一个样的员工心态比较普遍。

以上两方面原因，说到底还是对客户价值的认知短视现象，一方面企业把客户价值局限于既有产品的价格本身，未有意识地培养客户的消费习惯，发掘客户的潜在价值和辐射价值；另一方面员工还远没有树立“客户至上”的服务意识，对客户资源的认识和利用还处于浅层次阶段，没有认识到客户资源才是核心的财富之源。

提升客户持续价值贡献的策略研究

整合前后台资源，实施一体化经营

对基层的经营部、营销渠道、装维机构和前后台人力资源进行整合，重塑区县经营组织架构，将原来营销、受理、安装、维护等各环节分散设置的经营机构，打造成集营销、维护、服务三位一体的区县经营部，由区县经理统一调度该区县所有业务的营销推广、用户安装及客户的服务维系工作。

一体化经营后，装维与销售由两个不同的部门职能变成了同一部门的两个作业环节，能够有效减少长流程作业，提高响应能力，同时将客户服务延伸为市场开发的一部分，为发掘存量客户市场价值创造了条件。目前在江西省，中国移动、中国电信、中国联通以及中国铁通在区县机构设置上基本都采用了一体化的设置模式，通过实践也证明了这种模式更加切合运营商客户竞争的战略布局。

搞活生产责任制，推行网格化管理

营销、维护、服务一体化分为两种，一种是区域一体化，指在一个区县经营部，设置客户经理、装维人员、营业员等多种岗位，各岗位人员各负其责，形成在该区县经营部的售前、售中、售后各环节的闭环管理；另一种是作业一体化，即一个人负责管辖区域内所有客户的售前、售中、售后工作。推行网格化管理，要处理好下面三个问题。

● 划分网格，适度承包。根据用户分布，将区县经营部划分成若干个网格单元，每个网格单元配备一名网格经理，负责网格内的“营维服”一体化作业，重点通过建立与客户的电话申告、飞信群、微信朋友圈等常用联系方式，为客户提供24小时不间断的保姆式服务。在网格划分上，杜绝盲目求大、求多的短视倾向，坚持“适度承包”，既保证装维人员的维护效率不下降，又能最大程度保证客户服务质量，提高装维人员的维护效益。从中国铁通江西分公司近两年的装维改革实践看，维持在1000台/人的标准是比较合适的。按照2%的故障率和30元ARPU值计算，每个装维人员的月收入贡献可以维持在3万元以上，符合中国铁通人均劳产率的要求，同时月累计故障处理件数控制在20件左右，装维人员有时间用于客户回访、延伸服务、业务宣传等工作，为发掘客户价值创造了条件。

● 改革分配，完善绩效。改变装维人员传统的绩效分配制度，设计新的薪酬模式，将装维人员的收入与维护质量、客户在网状态及客户价值贡献进行挂钩，做到上不封顶、下不保底、按月兑现。这样，能够充分调动装维人员的工作积极性，装维人员才会把网格内的客户当作“摇钱树”，用心对待、精心呵护，主动了解客户的消费行为和习惯，主动掌握客户的通信需求与变化，变企业的工作要求“鞭着他做”，为客户的消费动态“牵着他做”，真正做到以客户为中心。

● 转变观念，客户为王。在分任务、定绩效的同时，要想彻底帮助网格经理完成由“后台”到“前台”的身份转变，各运营企业还要在员工教育、业务培训、政策解释等多个方面开展很多工作，帮助网格经理正确认识客户服务的作用和潜能，变“要我做”为“我要做”。“王永庆卖米”就是一个以客户为中心的典型案例。他率先为顾客提供送米上门服务，还主动擦洗米缸，按照新米在下、陈米在上的次序将米储存在米缸里，并记录下顾客的家庭人口、每天用米量、工资发放时间等讯息，计算时间，在米将用完的时候再次送米上门，在顾客工资发放的后几天上门讨米钱，让所有新老顾客都成为了他忠诚的顾客。如果说运营商的网格经理都能像王永庆一样，一切为客户着想，为客户提供全方位、个性化的服务，又有哪个客户愿意离网呢？

深耕细作客户市场，发掘价值潜能

随着智慧城市、智慧家庭更广泛地进入居民生活，过去单一产品的时代一去不复返，消费者个人及家庭多种类、宽领域地享受通信信息服务成为不可逆转的趋势。如果把语音、数据、流量看作是电信运营商的3条曲线，那么在既有客户资源上的智能通信价值挖潜就可以看作是运营商的第四条增长曲线。

● 智慧延伸，实现市场二次开发。当前的电信消费家庭基本属于固网客户（使用运营商的固话和宽带业务）、移动客户（使用运营商的移动手机业务）或者是“固＋移”客户3类，涵盖入侵探测、煤气泄露、孩子到家提醒、紧急情况报警等功能的智慧家居还处于起步阶段，有巨大的市场空间。

运营商通过客户服务拉近与客户之间的距离，率先在存量客户市场打开智慧家庭局面，具有近水楼台的优势，成功的概率也更高。而且，一旦产品成功进行了渗透，就容易形成蝴蝶效应，客户的既有产品服务也会随着智慧家居的启动而升档升值。比如，一个10M光宽带用户，可以承载互联网电视、视频监控等应用。但若要解决多种智能家居综合性应用，就要将10M宽带扩容到100M甚至是单独的光纤专线接入，这样，企业的价值收益，也在客户新的通信需求得到满足的同时实现了升值。

● 产品叠加，实现客户价值升值。在没有智慧家庭应用需要的客户家庭，也可以通过产品叠加的方式实现客户价值的升值。例如，在纯固网客户或家庭推广移动业务，在纯移动客户或家庭推广固网业务，提高客户的双向业务渗透率，实现产品组合和捆绑；又如，在有老人和小孩且有固定电话需要的家庭推广TD无线固话等。江西某运营商的萍乡上栗经营部，装维人员利用日常故障处理、上门回访的机会，向客户推广无线路由器，创造了不错的收益。

小结

企业的竞争核心是产品的竞争，产品的竞争说到底还是客户的竞争。不论是高科技产品还是传统产品，核心要素是要满足客户的个性化需要，否则都不会被市场所青睐。商品经济时代，客户就是资源，客户就是财富。真心为客户着想，细分客户消费习惯和行为，前瞻性地引导消费，客户必将给企业带来超值的回报。