探索煤炭企业管理新模式 推行内部市场化管理

兖矿贵州能化有限公司 张猛

2014年下半年以来，煤炭黄金十年结束，电力市场和煤炭外销市场较13年大幅降低。同时国内税收政策，金融市场发生较大较大，国内煤炭行业一季度80%都处于亏损状态，煤炭经营模式的转变势在必行。例如：自2014年12月起，煤炭消费环比增长、生产都比同期有所下降，出现了负增长。煤炭的运输出现回落、进口煤炭数量增加，面对市场供求的压力，各煤炭企业的心理预期下降，同2013年相比市场的景气度处于低位状态。进入2015年，煤炭的供需关系仍处于平稳状态中，虽然供求关系出现宽松的迹象，但是过剩压力仍然存在，煤炭市场低迷的现状仍很悲观。随着春节后，全国气温的普遍回升，煤炭需求更是进入淡季，市场过剩的压力将不断增加，煤炭价格将进一步下跌，据预测，在今后几个月的时间内，煤炭的总需求仍处于低位运行的状态中。目前，我国煤炭企业的管理体制正处于改革、经营转换的过程中，如果煤炭企业能够结合本单位的实际情况，在企业内部管理中引入内部市场化管理模式，这将不失为一种能够完全适应市场经济要求的新的管理模式。所谓内部市场化管理模式主要是将竞争机制、价格机制、风险管理机制等引入到企业的内部管理中，从而实现企业内部经营机制发生根本性的转变。这一模式的实施不仅是全面提高企业经济效益、增强企业竞争力的一种管理上的创新，更是从根本上解决企业在生存与发展的有效措施，还是企业扭亏为盈的重要手段。

一、我国煤炭企业市场化管理模式运作的重要意义

(一)更好地为煤炭企业发展创造外部环境

随着我国市场经济的不断发展与全球经济一体化进程的加快，国际间的竞争环境不断恶化。面对经济环境的变化，对煤炭企业来讲是有利有弊，不仅是机遇更多的是挑战。例如：在煤炭企业中长期历史遗留下来的体制、机制、管理、科技水平、企业功能等方面的问题都对市场环境的变化产生了不适。再例如：国际竞争的激烈，一些拥有老矿井的煤炭企业已经开采了多年，煤矿的煤炭资源日渐枯竭。像这种历史欠账多、包袱重的煤炭企业，要想在不断变化的竞争环境中占有一席之地，就必须对外加强营销策略的完善，对内采取节支降耗的方式。但是不论是对外还是对内管理都是建立在内部管理的基础上的。

(二)有效解决我国煤炭企业传统管理模式中存在的弊病

当煤炭企业随着市场经济的发展进入市场后，很多企业出现了层层承包，将原企业划分为各个小的核算单位，这种方式在一定程度上增强了企业的内部活力。但是，模式的改变并未带管理上的转变，很多煤炭企业仍在沿用传统的以行政为手段的垂直式管理模式、金字塔式的行政管理机构，这种一级管理一级、下级服从上级的管理模式弊端凸显。例如：垂直式的行政管理关系阻碍了企业内部各独立的经济实体之间的横向经济往来。金字塔式的行政管理机构作为中间传导机制使得各层级之间反映问题、反馈问题变得复杂化，不仅浪费时间、精力，更造成了不必要的错误指挥。例如：上下级之间原本正常的服务与被服务关系被演绎成了一种恩赐，下级对上级动辄请客送礼，造成了严重的不正之风的蔓延。煤炭企业被划分成小的核算单位后，各相对独立的经济实体的承包基数由上级部门来确定，然后一年一年进行水平推进。但是如果出现最初的测定技术不合理、不科学、不切合实际，先进与落后最后变成了一笔糊涂账，快牛年年被鞭打、慢牛年年被保护的局面。传统的煤炭企业中的行政管理方式在有些业务上是行得通的，但是在很多规范化、程序化的经营活动中，很容易出现人为的随意性，从而对企业的经营行为带来困难。行政管理模式使得企业内部的考核流于形式。例如：有的煤炭企业中的基层单位希望上级的考核不要太严，只要能糊弄过关就行，而参与考察的上级部门考虑到被考核单位与自己的经济利益关系，经常对于考核的结果是睁一眼闭一眼。在煤炭企业内部推行市场化管理就可以克服上述种种不断。

(三)为企业业务流程的再造创造出最佳效率

企业的流程再造是从根本上对企业原来的业务流程的一种颠覆，主要强调的是业务流程中的前后衔接，重点是对业务的连贯性、整合性、完整性等方面进行强调。在保证每一流程的高度自主决策的基础上，使每一个流程都直接服务于顾客。企业内部实现市场化后，通过组织机构的整合进一步实现了煤炭企业的内部与外部的联系网络，在与顾客零距离接触的过程中极大限度的满足顾客的需求，从而实现企业的经济效益。

(四)进一步提高煤炭企业的市场应变能力

煤炭企业内部市场化管理模式将外部的市场压力转化为内部的压力，原来的生产线、经营管理部门、非生产线、后勤福利部门等相互之间不再是上下级的关系，而是转变成一种市场关系，在逐步完善内部产品价格体系的同时使市场无处不在、价格无处不在。煤炭企业的这种内部市场化管理模式的转变，能够使企业更好的适应市场的变化。

(五)充分调动下属部门与员工的工作积极性

煤炭企业内部通过市场化管理模式的运行，使得各基层单位通过市场化扩大了他们的经营自主权，更增加了基层单位的留存收益。可见，组织上的自由进一步推进了煤炭企业各基层部门、企业员工创造力的发挥。管理模式的转变使得大部分员工深切的体会到：不管是各项费用的超支、还是完不成上级部门的生产指标，企业都会从自己的口袋里掏钱，那种单纯的行政管理和增加了职工的自我管理。

二、煤炭企业内部市场化管理模式的运行保障

(一)组织保障

为了切实保证煤炭企业内部市场化管理的科学、高效、有序的运行，煤炭企业可以成立以矿长、党委书记为组长的内部市场化管理领导小组，并由各基层一把手担任副组长。在建设中要制定科学的、严密的计划，明确各职能单位的分工，领导小组应加强对它的指导，确保煤炭企业内部市场化管理能够得到顺利的实施。

(二)宏观保障

为了保证煤炭企业内部市场化管理模式的顺利实施，并达到预期的效果，必须进行宏观调控。煤炭企业可以对企业内外的供求信息进行收集分析、整理。例如：煤炭企业可以以文件的形式下发计算管理办法，对企业内部的各项结算程序与制度进行调控；按照企业的工作特点对个经济主体之间的收入情况进行平衡，保证煤炭企业在采掘、辅助、地面界的分配比例更加科学、更加合理。

(三)计量保障

完善的计量手段是实施煤炭企业内部市场化管理模式的基本前提。这就要求煤炭企业必须对计量人员进行培训，并规范计量监督具体考核方法，在月底进行结算时应按照实际发生的服务量与定价来填写内部结算的单据。

(四)考核保障

严格的、科学的考核是保证煤炭企业内部市场化管理模式顺利实施的基础。这就要求煤炭企业在成立的以领导为组长的考核小组中制定出严格的考核奖惩方法，并定期对其进行考核。而对于考核的结果要及时进行公布，好的要奖励、差的要惩罚。例如：对于不落实任务、提供的数据不准确的员工或部门、贻误工作的部门或人员必须进行行政处罚或经济处罚。

总之，煤炭企业所面临的内外部环境越来越复杂、越来越激烈。面对瞬息万变的内外部环境，煤炭企业必须及时将这些资源进行内外部整合，重构企业的内部关系。内部市场化管理模式作为现代企业的一种新的管理方式与运行机制，越来越受到企业的重视与关注，现实的发展对我们煤炭企业传统的、原有的企业管理理论、组织管理思想都提出了巨大的挑战，各煤炭企业必须根据自身的实际情况采取市场内部化管理模式，加强企业管理，实现企业经济利益的最大化，提升企业的核心竞争力。

[1]王静,苗永春,霍佳瑜.浅析煤炭企业内部市场化管理模式[J].科技资讯,2011

[2]冉燕丽,蒋卫东.煤炭企业内部市场化背景与模式探析[J].煤炭经济研究,2010

[3]陈俊杰.浅谈煤炭企业内部市场化管理[J].山西焦煤科技,2010