申通地铁：融资创新模式下的财务转型

文‖上海国资记者 陈怡璇

打破单一项目融资的授权限制，统一各银行贷款审批条件、统一贷款期限、统一贷款利率

目前，轨道交通行业正在探索包括PPP在内的多样化融资模式，上海申通地铁集团有限公司副总裁钱耀忠向《上海国资》分享了自身经验和观点。

实际上，自2006年左右，申通地铁集团迎来关键性转变。上海轨道交通大发展，集中大规模的项目建设使原有的项目融资模式受到巨大挑战，申通地铁集团极具创新性地打破了传统以单一项目银团融资的方式，转变为城市轨道交通网络融资模式，以轨道交通网络为整体项目进行总银团+项目子银团的方式；与此同时，申通地铁集团进一步健全全面预算管理、现金流量管理等机制。

创新融资模式

《上海国资》:申通地铁集团是如何一步步打造创新的融资模式？

钱耀忠:上海轨交项目的融资模式是从“项目融资”向“网络融资”和“组建二级银团”两个层面来突破的。

上海轨道交通的投资建设起步于1990年，集中快速发展于2010年世博会前。上海轨道交通网络近期建设规划分为一期和二期，即2005-2012年和2013-2020年，总投资大约4500亿元，其中政府资本金约为1900亿元，其余2600亿元需要通过轨道交通项目融资加以解决。上海轨交一期规划单个项目的平均投资约为200亿元，按项目组建银团来融资，单个项目融资规模也已经不小。巨额的融资本身就是一个重大的难题。而进入网络建设阶段后，项目融资模式又遇到了诸多悖论，包括建设周期与金融政策周期间的悖论、规划审批与项目审贷间的悖论、市区线路和郊区线路间的差异，以及先建与后建项目间的差异等等，银行担心郊区项目初期客流培育、后建项目动拆迁成本上升，再加上信贷政策周期性变化等因素影响贷款审批，导致许多项目的融资贷款落实变得更加困难。

考虑到国家以网络整体可行性来审批规划更科学合理，我们就大胆提出将项目融资模式转变为网络融资统筹的模式，但这将大大突破既有的银行审批体制，必须先取得各银行总行的特别授权。为此，我们惊动各家银行的“朝廷”，在工行、农行、建行、中行、交行、浦发银行分行与总行间积极奔走，千方百计争取网络融资的统筹特别授权，最终取得了广泛的共识。

各银行总行决定将上海轨道交通确定为特定业务，将申通集团确定为特定客户，给予地方分行网络融资统筹特别授权，一期项目完成后可续延二期项目。就这样，网络融资统筹取得重大体制性突破。在此基础上，将所有项目“装进一个篮子”，以网络银团覆盖项目银团，创新组建“网络总银团+项目子银团”的二级银团，对总额2600亿元的网络融资作出一揽子承诺和安排，有效化解了政策周期变化、项目情况差异等诸多难题，保障了网络建设资金长期稳定供应。这在我国银行、轨道交通史上是史无前例的。2011年，在全国融资平台清理、各城市轨道交通基本停止放贷的情况下，上海轨道交通银团贷款基本未受到影响。

《上海国资》:申通地铁的网络银团贷款的内部结构是如何设计的？与俱乐部融资的差别？

钱耀忠:网络总银团涉及12家银行、二级银团，通过签署《网络银团贷款总合同》、《债权人间合同》、《保证合同》、《资金管理合同》等一整套合同，对银企双方及银行间权利义务各项细节都作出详尽规定，统一以网络投入产出的可行性作为每个项目的贷款审批条件，统一以25年（含10年宽限期）作为每个项目的贷款期限，统一以同期贷款利率下浮10%的优惠作为每个项目的贷款利率；同时，也对即将开贷、今后组建银团的项目都作了安排，实现了资金的一揽子安排，网络建设资金得到全面落实。

对于网络银团内的几十个项目，参与银团的12家银行都执行统一的银团规范，这与俱乐部银团的区别是显而易见的，彻底摆脱了有些名为银团、实为“俱乐部贷款”的特征，避免了协调成本高、运转效率低、贷款落实难的问题。网络银团合同执行9年来，累计节约的财务费用已经超过40亿元。

全预算管控成本

《上海国资》:近几年伴随轨交网络化发展的趋势，在轨交运营期内，申通地铁是如何实现运营收支平衡、管控成本的？

钱耀忠:目前上海轨道交通运营线路总长度为548Km，2014年网络运营日均客流774万人次，占上海公交出行的43%，已超过地面公交，整个行业家大业大。申通地铁集团承担上海轨道交通的投资、建设、运营三大功能，涉及公共服务类、功能类、竞争类三大板块34个单位，员工近3万人，全面预算管理的任务十分繁重。预算编制坚持精细化原则、滚动编制原则、建设“量出为入”、运营“量入为出”的原则，以及全面准确原则和厉行节约原则，实行“谁主体、谁编制，谁主管、谁审核”的方法。

预算编制的重点是运营收支预算，运营收支预算的重点在于运营成本管控。轨道交通系统复杂、涉及技术领域众多，而且需要大量的服务和技术人员提供运营服务和设施设备维护保障。目前，上海轨道交通运营成本每公里超过1400万元，其中：人工成本约占60%，电费约占20%，日常运营经费和维修经费等约占20%，而运营成本管控的核心在于定额控制。

为管控昂贵的运营成本，2007年开始，探索试行单位里程定额，对运营线路按里程和车站数来设置定额，后来发现随着网络规模扩大，郊区线路长、车站少，采用这一定额不够合理，进一步将定额细化到设施设备单位，并且形成了全覆盖的人工成本、能耗、日常维修、运营经费定额管理模式。首先是在运营、维保单位的人员和经费定额方面，通过对不同岗位核定配属员额，对相近岗位进行集约复合，采取委外管理、小时工等灵活多样的方式。其次，根据电耗经验数据控制能耗成本，在线路、车站实施节能措施，例如采用节能灯、变频电梯等。再次，将日常维修和运营经费量化到最小单位，确定每台、套、件的经费。各个单位按照额定的人员和设施设备量以及经费定额编制年度全面预算，并分解落实到每个专业和基层单位。

另外，按照国际惯例，线路运营20年进入大修更新改造周期。我们对大修改造更新也逐步推行定额管理，研究建立列车架、大修控制定额，编制大修和更新改造规范（修程修志），修订完成《资产分类代码表及设计使用寿命、大修频次手册》，全面建立固定资产信息管理系统，使设施设备全寿命管理跃上了新台阶。

历年来，运营收入始终做到了覆盖运营成本。以2014年为例，申通集团全部营业收入近80亿元，其中75%左右是运营等收入。

《上海国资》:在预算编制的工作上，申通地铁是如何根据项目管理按月度编制的？

钱耀忠:目前,“政府资本金+项目融资”是轨道交通主要的投融资模式，也是项目建设资金的主要来源，其中资本金由市、区两级政府共同出资。主要困难是进入项目建设集中期，建设资金的需求和供给之间不匹配。譬如，有的年份建设资金需求十分集中，而财政资金的匹配有其特征和规律，通常采取几年的资本金总量一次或分若干次集中下拨的方式，匹配上存在差异；银行方面遇到政策期，宏观政策宽松时希望早提贷、多提贷，信贷收缩时则要控制放贷规模，如此问题就产生了。只以年度为周期编制计划，年内每月资金的匹配会有难度，资金富裕时会增加财务成本，资金紧张时会又存在衔接问题。

因此，我们摒弃建设行业粗放型管理模式，坚持编制由月度到年度的预算，按项目建设周期编制年度滚动预算，并将年度预算细化到月度，使资金需求和财政资金的到位、银行贷款的到位三者匹配。从实际执行情况看，实施这样的年度预算控制，资金需求和供给得到了合理匹配，既解决了建设资金的及时到位，又控制了财务费用。

“零库存”现金流量管理

《上海国资》:申通地铁在现金流量管控过程中面临哪些困难？如何实现现金流量的集中管控？

钱耀忠:一般来说，各个子项目单位都习惯于“手中有粮，心中不慌”，希望早点贷款，掌握一定的资金余额，以备不时之需。而世博会前的集中建设期，这一情况如在集团范围内普遍存在，资金效率会变得很低。

我们较早地意识到这一问题，采取了几项措施。一是建设资金集中管理模式。集团成立资金管理中心，每个单位不再有库存资金余额，整个集团有一个适度的库存余额，来应对可能的变化情况。二是借助网络银团的优势，将贷款计划也细化到月度，从银团管理体系上加以保障落实。按照银团约定的权利义务，项目子银团参与行落实贷款困难的，由牵头行来落实解决，子银团落实贷款困难的，由总银团来落实解决。从网络银团运行9个年头的结果来看，银团做到了贷款按计划落实。从财政的角度来看，实施精细化管理后，项目资本金由几年总量一次下拨改为按投资进度下拨，建立起了项目资本金正常注入机制。“零库存”资金的管理理念已深入人心，项目管理上留存一定资金的情况也一去不复返。

《上海国资》:未来城市轨道交通行业将可以探索哪些新型融资模式？

钱耀忠:近十年来，上海轨道交通快速发展，已探索实践多年的投融资模式符合这一集中发展期的要求。从目前的548km轨道交通线路，发展到将来的1000km，投融资模式还可以不断发展完善。轨道交通具有资产规模日益壮大、收费定价机制透明、现金流量充足稳定、规模经济特征明显等优势，这为探索多元化的融资模式提供了很大的空间，我们可以进一步探索PPP模式、资产证券化等融资模式，开创适合不同发展阶段要求的投融资发展道路。