启辰：委屈与野心

葛帮宁

它不是东风日产的权宜之计，而是任勇所代表的中国汽车人的产业情怀，勃勃的野心使其完全罔顾自己所受委屈。

任勇开始提案。

20分钟。这是卡洛斯·戈恩（Car-los Ghosn）留给他的时间。

2010年4月22日上午9时许，北京嘉里中心8楼，日产中国总部，日产-雷诺联盟CEO卡洛斯·戈恩、时任日产汽车公司首席运营官（COO）的志贺俊之、日产（中国）投资公司总经理西林隆、时任东风有限总裁的中村公泰和东风日产副总经理任勇等十来人，分坐会议室两侧。每人跟前，刚冲好的咖啡还冒着热气，香味飘散在会议室上空。

四月芳菲。正是一年中最好的季节，但显然谁都无暇顾及。所有人都很清楚，无论对日产汽车还是东风日产而言，即将进行决策的这件事情何等重要。大家神色凝重，谁都没有开口说话。现场笼罩在一种沉重而微妙的气氛中。

任勇的面前，放着一份刚打印好还带着墨香味的PPT文件。这位时年47岁的二汽子弟似乎总在与时间赛跑：两小时前，他在北京嘉里大酒店的房间里构思完这份文档；一小时前，他让秘书根据其手写提纲做成中英文PPT提案；约20分钟前，北京嘉里大酒店4楼商务中心一位刚上班的女职员将文稿打印成一式两份。之后，它被带到会议室里。

时间这么匆忙，时间却刚刚好。

任勇要在规定时间内说服坐在他对面这位被喻为全球最精明的商人和成本杀手——卡洛斯·戈恩，此人因成功拯救深陷泥淖的日产汽车而在商业界享有盛誉。此前当与日方非正式沟通要在中国大市场上除NISSAN品牌外，重新塑造另一个全新品牌的想法遭到反对。“他们认为，你做另一个品牌会分心，或者可能导致没有效率。”任勇说，他必须将此计划提到日产最高领导那里裁决。

现在，戈恩就坐在他的对面。任勇相当清楚，机会只此一次，成败在此一举。

“跟戈恩谈什么？第一，市场机会；第二，中国汽车工业体系已具备这样的能力；第三，东风日产有更高效的运作模式；第四，东风日产未来会把双品牌运作得更好。”2014年7月16日上午，广州花都，东风日产PV大楼5层会议室，在回答《汽车商业评论》关于“如何在20分钟内说动戈恩”的提问时，任勇说：“戈恩是一位企业家，他相信我们的承诺……再者，他也需要这样的业绩，因为启辰的业绩也是他的业绩。”

整个过程并未遇到波折，听完提案后，戈恩兴奋地对任勇说：“你们往这个方向研究，把方案细化。这件事情就不要让日产介入，否则他们又做回跟日产一样的产品，无法实现东风日产的效率，你们做才有创新。”

任勇拿到至关重要的一张入场券。

4个多月后，已在合资疆场上征战7年的东风日产在中国大饭店发布全新启辰品牌，在启明星般的五角星辉映下，任勇与启辰七剑客击鼓明志，东风日产藉此进入NISSAN和启辰双品牌时代。

借用NISSAN平台，启辰创造出3款产品27个月出售20万辆汽车的纪录。短短4年里，当其他合资自主品牌还在拿着一款退市产品赚取中国市场剩余价值时，启辰却已超越这种初级阶段，开始实现产品和品牌的新突破。

换言之，与对手不同，在同样商业秩序和游戏规则下，任勇已借助启辰这个合资自主平台——从市场调研到商品企划，从项目策划到开发采购，从市场销售到配套供应，逐步打通东风日产全价值链体系。

在此过程中，他将一群南下创业者的产业梦想和在商言商的商业逻辑注入到东风日产体系，并借助其一贯长袖善舞的资源整合和资本运营之道不断将其做大。每每行至关键处，他又凭着20多年的商业触觉准确把握决策和节奏，一次次地完成这项看起来不太可能的任务。

虽然中国汽车业的合资自主品牌从诞生之初起就被一部分舆论贴上“伪军”标签，但任勇不以为然。他认为，这是对合资企业而言最务实的实现自我造血功能的商业模式，它并不容易。

尽管我们还无法判断启辰未来究竟能走多远，但无疑这对其他合资企业将起到促进和借鉴作用——如我们所见，并不是所有合资公司都愿意做合资自主，即使是正在做合资自主的大多数企业亦属于响应政府政策要求的被逼无奈之举，他们要么做新能源汽车的合资自主品牌，要么就是做最简单的拿来产品换标工程。而这都属于合资公司的边缘事业，成绩普遍糟糕。

启辰与众不同。它不是合资公司的商业权宜之计，而是任勇所代表的中国汽车人的产业情怀，这也就不难理解为什么他们正在展开启辰2.0时代，并开始构想策划启辰3.0时代。

2014年7月和8月两个月间，《汽车商业评论》记者两次前往花都，通过寻访启辰项目策划、产品开发、采购、质保、市场和营销等负责人，并两次对话任勇，力图部分廓清上述问题，还原一个真实的启辰故事。

绝密计划

这个一度被列为东风日产最高保密等级——5级的绝密计划，始于2009年岁末。

“做新品牌的创意最早是任（勇）总提出来的，他凭商业直觉认为存在这样一个市场机会。”坐在PV楼5层办公室里，35岁的马磊对《汽车商业评论》说。今年4月，他接替李军（东风南方总经理）任东风日产总经办主任，他的另一个身份是项目策划室副部长——该部门有14人，其中专项负责启辰项目3人。

工业工程专业毕业的马磊曾效力于上海陆家嘴一家IT公司。因为喜欢汽车，2002年他南下广州，应聘到当时的风神汽车。他在生产车间里一干就是7年，主要负责车间目标设定和KPI绩效考核管理。后来攻读MBA，又一年多后，他在内部公开招聘项目策划负责人时脱颖而出，迄今已在此岗位5年。

表面看起来，这是极难融合的两个部门：办公室综合性较强，下设秘书、综合、翻译、法务和监察等科室，属于典型非结构主义；而项目策划则要关注市场、政治、人文和经济等因素，要求逻辑清晰，思路缜密，属于典型结构主义。因此，马磊经常要在这两种思路之间做切换，他虽然感觉有些分裂，但觉得相当锻炼人。endprint

一切都在秘密状态下进行。不久，由马磊牵头，与商品企划和技术中心负责人一起组成小范围项目专案组——考虑到新项目牵涉股东双方利益，参与者越少越好——对市场机会进行探讨。

共识很快形成。

其一，从外部环境看，在中国这个全球最大汽车市场里，应该培养出对世界有贡献的汽车企业（任勇语），而如何利用技术外溢发展自己的品牌，合资企业无疑最具优势。

其二，从企业发展看，一个NIS-SAN品牌显然不可能覆盖所有市场宽度，中国多层次消费结构需要一个新品牌来填补空白区域。

其三，从顾客需求看，彼时自主品牌正经历前所未有的高峰，切入正当其时。

回过头看，这与任勇在启辰品牌发布现场的提法“因时所需，顺势而为”几乎如出一辙。

“当时还没理得太清楚，只是确定了想法。在现有资源下，既然我们具备整合能力，为什么不去做这样一个品牌呢？”马磊回忆道。

一种未经求证的说法是，因看到中国市场对入门级车型的巨大潜在需求，日产汽车正有复活达特桑品牌之意，并通过一些途径将此意图传递给中方伙伴。但中方坚持认为，与其运作一个外来品牌，还不如直接打造一个接地气且文化趋同的品质国民车概念。

路径选择之所以重要，是因为将来可能会有天壤之别：首先，两者概念迥异，达特桑传递的是入门级概念，将来向上挪腾空间有限；而谋划中的新品牌瞄准区隔入门战略，每个区隔都有不同档次车型，因此可以有不同产品定位；其次，针对达特桑品牌，日产汽车势必要考虑其全球市场协同布局。而全球市场统一协调，就意味着中国市场需求少有协调或者难有协调，而东风日产新品牌则正好相反。

东风日产决定自己做。

方向已明。按照内部流程，新项目正式立项前，还需要做两件事情。一是确定产品战略，包括产品、顾客和价位等因素；二是由技术中心协助完成工程解决方案。

以启辰第一款车D50为例，首先要给目标客户画像：设定其定位、年龄、生活城市、家庭以及受教育程度等。初步轮廓勾画后，市场调研部门再通过访谈来做验证，并综合考虑D50区隔未来发展态势，定性其产品造型、装配和性能等因素。

需要注意的是，东风日产在开始一个新项目前，就已做完成本估算。按照他们内部说法是“基于全价值链考虑机会把握和风险识别”。项目策划负责人不会透露这个最高商业机密，但分析师认为，以一辆售价10万元的汽车为例，其材料成本价可能在5万元～6万元之间。

这里其实大有规律可循。《汽车商业评论》了解到，通过对NISSAN品牌长期车型发包的积累，东风日产已建立自己的标杆数据库：他们的一般做法是，把汽车分拆成6～7大系统——如底盘、发动机、电子、电装和车身等——来做预判。之后，项目策划室再根据技术中心反馈回来的工程解决方案，进行投资回报分析。

随着项目层层推进，参与其中的部门会越来越多。“项目策划团队只有一个脑袋，手和脚都在各个部门。”马磊笑着解释，“我们来牵头，市场调研、商品企划、技术开发和财务组成CFT跨职能小组，各部门要做什么；什么时间完成；需要输入什么概念，运作过程中我们会设置若干节点进行管控，确保大家方向正确。”

2010年7月的一天，一场事关新品牌命运的定义提案在东风日产举行。东风日产各大总部负责人——包括商品企划、技术中心、生产制造、采购、品保、市场销售和财务等组成东风日产商品委员会，马磊代表全价值链做总提案，然后由具体涉及板块的负责人作详细报告。比如商品企划定义商品概念；技术中心说明工程解决方案……项目策划室则在确保投资回报的前提下，监督各部门如何努力达成目标等。

就NISSAN品牌而言，倘若酝酿一个全新项目抑或新创一个空白区隔的产品，这个时间相对较长，一般需要10个月，但启辰却令人惊讶地将时间缩短到不足5个月。之后，你还将看到，这种高效运作模式将一直贯穿启辰品牌成长壮大的始终。

在东风日产商品委员会的握手中，新项目获批。产品开发随即拉开序幕。

从点到面

但马磊所在的项目策划团队仍然不能掉以轻心。

“还要不断进行风险控制。一旦市场发生变化，比如受法规或者其他突发事件影响，很可能导致项目危机。倘若外部风险太大，我们仍然可能停掉项目。”他补充说道。

这样的事情并不是没有发生过。东风日产曾运作过一款NISSAN产品，已做完立项，30%～40%工作亦基本完成。但就在这时，2011年日本发生大地震，产品开发进度受影响。屋漏偏逢连夜雨。日本汇率也从1美元兑100多日元跌到70多日元。

“这种情况下，商业模式的前提就变了。这时，你相比其他竞品的优势就不复存在。”马磊继续分析道，“没有其他办法，那就紧急喊停。否则产品上市，后续运作还要源源不断地投入。这不是在造血，而是放血。”其实，只要稍加研究，就能看到日产汽车史上，很多车型都是在不同阶段被这样叫停的。

时间回到2010年4月22日，当晚7时，广州花都，东风日产技术中心一间灯火通明的办公室里，中心长徐建明与项目策划团队的其他几位负责人正在焦急等待中，突然一个电话打来，告知新品牌提案已获戈恩通过。话音未落，办公室顿时响起一片欢呼声。此前很长一段时间，东风日产大多是中方人员在努力谋划合资自主品牌。

第二天下午，风尘仆仆回到花都的任勇来不及休息，就赶到技术中心参加“423”（启辰D50内部代号，意为4月23日启动的项目）项目启动会。44岁的姚斌被委以启辰D50/R50开发总监之重任。

姚1988年毕业于清华大学汽车系车身设计专业，后被分配到东风技术中心。他在这里工作了13年，其中前6年从事车身设计本职工作，自1994年起之后7年调任技术中心规划部，开始接触车身、底盘、发动机等部件。这期间，他还深度参与东风轿车产品规划，编制过轿车行谱。endprint

2001年，姚斌加入东风南方，在风神汽车产品工程部从事内饰设计，他从科员一直做到项目负责人。2003年东风日产成立后，先后担任车体科副科长、科长，外装科科长并开始从事跨科室的技术协调。

“让我做启辰项目，有偶然，也有必然。”在与东风日产PV楼一衣带水的技术中心一楼会议室，略显腼腆的姚斌边将一沓启辰产品节点控制图表展示给《汽车商业评论》看，边解释说，“因为我一直从事设计和技术工作，对工程方面的课题比较敏感，所以徐中心长选择我。”

谈话发生在约一周前。徐建明让他接手启辰开发项目，目标是“尽量利用现有资源开发一款车，瞄准势头正盛的自主品牌”。

“可以说我当时一头雾水，根本不知道该从哪里人手。”姚斌实事求是地回忆道，“虽然此前我们也开发过一些小零件，比如天窗和座椅等。但现在要负责一个整车开发项目，说实话，心里真是没底。”

但另一方面，一种莫名的兴奋和造车情怀却又推动他向前。这么多年来，中国汽车工业穷尽种种办法，意图用本土市场换取跨国公司的平台和技术。但走到现在，所有人都不无遗憾地发现，在全球汽车产业链条上，中国企业的角色越发像跨国公司的加工厂我们合资，我们拿来，我们组装，我们只能做些局部改进……而技术天堑就像神秘而尊贵的殿堂，只供我们俯首膜拜，却始终无法深入，更悖论借助和逾越。

现在机会来了。姚斌很快制订出一张内容详尽，包括工程设计、硬件开发、采购配套、试制等各个时间节点的计划表。

埋头苦干两年后，2012年4月23日，他们的第一个作品启辰D50在北京车展上亮相。坦白而言，这款借助NISSAN骐达平台诞生的车型并没有赢得多少掌声，甚至有市场观察人士尖锐地指出，既然是“拿来主义”，东风日产技术中心究竟做了什么？

“在启辰身上，你能看到我们对产品的坚持……但前期要妥协。这种妥协，是在时间、市场、经销商期盼以及工程能力等各方面找到平衡点。”任勇对《汽车商业评论》解释道。

但姚斌觉得有些委屈。“其实我们干得很辛苦，我们希望被大家理解。启辰D50作为试水的第一款车，加之受时间所限，我们没有资本去改变太多。”顿了顿，他又接着说，起步阶段借用平台，这是所有汽车厂商都在做的事情，关键要看过程中做了什么，学到了什么？

首先是设计理念和管理方法，比如如何管理一个开发流程，之一点无庸置疑。毕竟，以前NISSAN品牌更多是在日本总部完成，再拿到中国来做适应性改进。但“别人开发完交给你做和你自己开发自己做完全不可同日而语”。

“没有捷径，在技术和工程方式，我们只得老老实实按照规律办事，按照日产工艺来做。”姚斌随即又表示，“但在编制开发流程和做计划时，我们并没有完全照搬日产模式，而是根据自己情况做调整。因为日产针对全球市场，而我们主要是中国市场。”

其次是参与度从一个点上升到全面参与和管理。姚斌仍清楚地记得2008年他负责的一个当时看来是最大项目——日产授权东风日产技术中心做逍客全景天窗开发。令他印象深刻的是，每次改动或者增加一点，都要与日产总部沟通，得到认可后，方可再往下推进。

那么，开发中心究竟在启辰D50身上做了哪些改进？我们知道，启辰D50采用平台骐达最早于2004年在日本推出，到2012年时，不管是安全、环境还是排放法规都已发生较大变化。不仅如此，其整车重量和速度也有改变。与上述变化相对应，整车结构是否要做变更？能否满足新法规标准？这都需要开发中心和其供应商按照日产的目标设定、分析方法进行模拟实验，并反复验证。

与上海宝钢合作推出超高强钢板就是一个典型例子。此前，这种钢板材料只有日本能做，国内无法稳定地批量生产。因为启辰项目，东风日产率先与上海宝钢联手合作，将其实现国产化。现在这种材料已被其他汽车企业广泛使用。

制动系统也如此。比如日产原型车颐达（TIIDA）原来匹配的是博世第七代ABS产品，但在开发启辰D50时，博世已经发展到第九代产品。为做好部件匹配，东风日产跟博世中国合作，双方派出技术工程师，冬天到呼伦贝尔，夏天到苏州去做验证试验。

更大野心

但质疑的声音始终存在。

2014年7月16日，启辰第四款产品R30在花都东风体育馆上市。发布会现场，业界对其3.99万元的价格底线无不瞠目结舌。

在中国自主品牌份额连降的大背景下，启辰R30甚至还引发一场关于产业情结和商业逻辑的大讨论：从未有过的低价会不会把中国自主品牌逼入绝境？这种低价策略是否通过减档和低配来实现？启辰究竟想干什么？

必须承认，在日本和欧洲畅销的启辰R30原型车玛驰在中国市场一直表现得水土不服，这也是东风日产决策层的一块心病。约3年前，任勇在启辰R30的内部动员会上意味深长地说：“这款车做成了，东风日产就没有做不了的事。”

为什么越是小车越难做？姚斌的答案是，麻雀虽小，五脏俱全。“车虽然小，但该有的装备还得有，该满足的法规还得满足。关键是，小车如何控制成本，这其实是个大课题。”

细心者可以发现，启辰R30从车身，到底盘，到发动机都有新变化。项目一开始，他们就决定重新开发一款发动机。但从调查结果看，日产当时还没有这样一款完全符合要求的发动机。我们知道一款发动机对一辆整车来说意味着什么，有时变更一个零件，可能就需要试验好几年。

日产将发动机研发对东风日产敞开大门。做这款发动机的开发引进时，启辰团队与日产团队一起参与到项目中。这是东风日产首次接触到汽车最为核心的动力板块。

另一个改动是用玻璃背门代替铁背门。“这对整车安全、操控和NVH都会产生影响，这些性能怎么把握？通过开发，我们学到的是较完整的开发方法。”姚斌说。

他向《汽车商业评论》坦承，3.99万元的启辰R30的确没有动力转向等配置，但同时他并不认可外界关于R30采用淘汰技术和平台的说法。“乞丐版，也就是区隔入门级车，每个公司都有这样的策略。4万多元的启辰R30上这些配置都有。”他说，站在工艺角度看，启辰R30并不落后。endprint

比如启辰R30比原型车玛驰减重100公斤，但它并非通过“偷工减料”来达成目标，而是采用新技术。评价一个产品平台，无外乎两方面：一是重量，整车越轻，说明钢板越薄，采用的是高强度钢板；二是看钢度，发生碰撞时汽车变形到什么程度。“这样一比照，我们的平台并不比别人差，为什么还要说我们用的是落后的平台呢？”姚斌反问道。

“为什么做启辰R30？因为东风日产在小型车方面建树不多，我们就想在启辰上实现突破。”东风日产采购总部总部长秦华说，“我刚接到任务时，很兴奋，但也有一点恐惧，因为小车要做到这个程度很难。”

该有的配置一定得有，比如动力转向EPS。“你看自主品牌小车很少用EPS，其实我们也很纠结，因为全世界没几家能做EPS，国内厂家又过不了关，所以技术中心在成本方面做了很多努力。”秦华对《汽车商业评论》说。

他认为，降低成本的路径绝对不是减配，而是把过剩品质去掉。“有些设计过剩，品质过剩，那我们就想办法高度集成，用简单设计达到要求。”比如音响系统，东风日产开发一款“聪明的手机”，可联结到屏幕上，既方便，又实用，而且设计界面简捷，消费者花钱少。

在秦华看来，启辰的开发已经开始反哺NISSAN品牌，主要体现在三个层面：一是技术层面；二是客户需求层面；三是人才层面。“我们派出很多工程师到日产总部参与新车设计，这些人都是启辰设计的中坚力量，他们会把中国消费者的需求带到日产新车上试验。这样，更多具有中国元素和更具竞争力的产品就会呈现给中国消费者。”

在学习和摸索过程中，东风日产学到的最重要的一条经验是，遇到问题或某个结果不符时，通过各种方法做验证，再把假设修正过来——先想办法满足目标。国内其他汽车企业的常见做法是，绕开问题曲线解决或者调整目标，而不是直接面对并解决问题。

启辰之所以能做到这一步，日产经验和多年数据积累无疑缩短了赛跑时间。2013年启辰品质年会在郑州举行，作为启辰开发总监，姚斌作主题发言时举了个有关油壶的例子。他说，日本油壶很好用，中国也有，而且很漂亮，但却不好用。这说明什么？“中国工程师还没完全体会到设计的真谛到底是什么？设计过程不是说看它漂不漂亮，好不好用，而是要把在使用过程中可能出现的问题找出来，并解决掉，这就是设计防止问题。”

打破合资企业枷锁，实现自我造血循环能力，这显然是隐藏于启辰背后的更大野心。现在，无论是国六排放标准，还是2018年C-NCAP标准，启辰开发团队都有足够信心应对。在新能源车这块，9月10日上市的启辰晨风只是一个开始，后续还会延续启辰开发思路推出更多产品。与此同时，研发中心每年都要梳理5年以后的产品、动力总成和技术发展路线规划。

姚斌认为，这还只是万里长征走了第一步。“现在我们还站在日产技术平台上，等到我们从开发到技术都实现了自我造血功能，等到我们能稳定生产100万辆同品质的启辰汽车时，你再来采访我，我才觉得那是真正的成功。”他对《汽车商业评论》说。

但项目到此并未结束。从商品企划到设计开发，再到产品销售环节，还需要经过品质保证部的11道质量门把关，其时间长度近40个月。

“这发生在产品试做的不同阶段，根据我们的经验，也就是建立了11个管理点，有近2000个密码，平均一个管理点约200个密码。”东风日产品保部部长李少新告诉《汽车商业评论》。

李少新1985年从湖北汽车工业学院毕业，然后进入东风商用车总装厂。2001年，时年36岁的他加盟风神汽车，负责过整车装备和外购件品质管理。现在他同时兼任品保部部长和TCS部长，下有直属员工270人，而东风日产有专职品质人员近900人。

与NISSAN品牌同品质，这是启辰一开始就确立下来的原则和目标。一个在启辰内部广为流传的例子是，启辰D50量产前，模拟顾客在评价这款车时，发现新车味道略有些偏重。但要不要改，怎么改，评价员之间互有争执。

怎么办？品保部最终决定改。此时离产品上市只有一周时间。中间过程相对曲折，仅寻找味道来源就需要做大量试验。最后发现是后备箱轮胎盖板所用材质的问题，品保部和采购部配合，最终用3天时间解决了问题——包括换材料，重新开模，重新组织试生产，并完成验证全过程。

启辰D50如期推出。

二次创业

颜宏斌是最早接到启辰项目邀请的人。2010年7月，也就是跟戈恩提案两个多月后，任勇找他谈话。

“我当时头脑一片空白，为什么让我去做启辰？启辰是什么？”2014年7月16日，颜向《汽车商业评论》回忆。彼时他是市场部副部长，因启辰项目被严格保密，故并不清楚其整体运作情况。

“你不是有很多想法没实现吗？你去启辰，做跟NISSAN不一样的事情。”任勇笑道。

此话让颜宏斌心有戚戚然。这么多年来，他一直拼杀在NISSAN品牌一线。但就像其他跨国公司一样，中国合资公司任何一项创意或者一个营销活动，但凡涉及到品牌的任何一点一滴，都要向总部请示。虽然大多数时候能获批，但沟通协调的过程却总让人越来越累，并且会受到诸多制约。

以形象代言人为例，之前日产汽车从未开过这方面先河。一个项目送到东京总部去申请，一是费力，二是费时，三是费神，待总部批复下来，一个好的创意或者IDEA可能就已成为明日黄花。

但另一方面，已到不惑之年的颜宏斌又有些忐忑。毕竟他即将面对的，是一个未知的新事业。“事实证明，这几年启辰的确给我们很多实现梦想的机会。尤其是启辰这个团队，大家都有一种想干一番事业的心态，都把启辰当作东风日产的二次创业。”他说。

第一次创业是风神时代，原本一群意气风发的船员在船长的领航下完成了第一次出海任务。2003年当东风与日产这起国内最大合资合作一扫悬念之际，发展正酣的风神汽车被纳入东风日产合资企业。风神品牌被雪藏，4年后成为东风集团旗下自主品牌名。endprint

但经历过风神创业年代的这帮船员始终心有缺憾。现在，他们又因为启辰的召唤而聚到一起。只是时空、环境和市场都已迥异，而他们也不再青春。他们还能完成这个不可能完成的任务吗？

颜宏斌决定加入启辰团队。“这可能是我职业生涯的最后一场战斗。把启辰干完，就基本可以聊以自慰。”他说。

筹备时期的启辰营销团队只有7个人，内部将其称为启辰准备室。没有正式挂牌，也没有固定场所，但那里的灯光每天常常是最后一个熄灭。

有关启辰产品的第一次策划方案出自陈玮之手，只不过当时启辰品牌还未确定其名。陈玮时任东风日产市场销售总部副总部长，他将通过低价进入市场追求销量或者份额的子品牌统称为“斗士品牌”（fight-er brand）。而启辰的方向就是成为东风日产的斗士品牌，同时，他还策划让斗士品牌切入4万元以内的A00级市场。从日后发展形势看，斗士品牌打法和入门级产品策略被保留下来。

经过半年时间的筹备，2011年11月，东风日产营销系统的启辰事业部成立。叶磊任部长，颜宏斌与他搭档，任副部长。这时启辰团队已扩充至27人，其中有10位督导。不得不承认，这仍然是一个高效运作的团队。他们仍保持风神时代的艰苦创业，仍提倡吃苦在前，拼杀在前。3年后，启辰从零起步做到15万辆规模，但团队亦不超过60（包括驻外人员和督导）人。

在外界看来，叶磊是启辰品牌最合适人选。不管是风神时代还是东风日产时代，从市场，到网络，再到营销，叶磊几乎从未离开过销售领域。

这种营销背景自然为其赢得任勇的信任票。“叶磊是性情中人，心态很年轻，骨子里有文艺范。他可以抛开过往，从头开始，用年轻的心态去尝试。新事业需要这样的人。”任勇这样告诉《汽车商业评论》。

但叶磊很快就要被现实狠狠地教训一次。2012年4月启辰D50上市，一个月后，他就感觉到不对劲。“我们非常自信，这么好的产品，这么好的性价比，渠道也不错，结果5月、6月启辰提车量4000辆～5000辆，交车量只有3000辆”。叶磊说，“压力确实很大，当时有相当强的挫败感。”

问题出在哪里？

启辰团队开始分批分区域走访经销商，做市场调研。结果发现问题出在两方面：一是，启辰D50的消费者尤其关注品牌知名度和口碑传播，买车前一般会咨询周边亲朋好友，而启辰是新品牌，知名度并不高；二是，启辰只有100家4S店，市场覆盖面远远不够。“比如我们有家经销商，一个月来店客人只有10批。什么概念？3天才接待一波客户，他怎么活下去？”

叶磊立即调整策略。一项名为“燎原计划”的活动随即启动。它生长得如此快速，以至于在三四个月内便发展了1600多家二级网络。与此同时，东风日产双品牌逐渐形成合力，在营销方面开创“专网销售，共网服务”模式——在启辰渠道销售，NISSAN品牌800家售后网点提供服务。

3个月后，启辰月销量便从6000辆逐渐提升到8000辆，甚至迈过1万辆台阶。应该讲，此过程中，二级网络铺设功不可没。

2014年7月，随着启辰R30上市，站在20万辆基础上的启辰开启2.0时代。已升任启辰销售部部长的颜宏斌向《汽车商业评论》这样诠释2.0时代：其一，产品至少延伸到三个区隔；其二，品牌知名度从5%上升到2016年的20%，至少消费者在买车时能记得启辰品牌；其三，启辰不再是NISSAN品牌的廉价车，而是具有丰富多彩个性的高品质汽车。同时，颜还给自己明确了时间表——用3年时间达成上述目标。

但眼下他更重要的事情是提升专营店的网络效率，这就是正在展开的渠道燎原计划2.0。在颜宏斌看来，做好渠道和管理，让销售再提升30%～50%并非难事。“在这个变局中，谁能俯下身子，用更亲和更密切的语言与消费者进行平等沟通，谁就有可能建构一个新时代汽车品牌，这是启辰2.0时代甚至3.0时代的构想。”采访最后，颜这样说道。endprint