有面子的旅行

杨锋磊

大陆集团主席德根哈特在第二任期开始后把访问的第一站放到中国，《汽车商业评论》对其独家专访。

原定一个小时的采访结束了，我们准备起身离开。

刚刚走到会议室门口的艾尔马尔·德根哈特（Elmar Degenhart）博士又返回座位，微笑着说：“还有一点点时间，把最后一个问题再补充一下。”

看得出来，55岁的德根哈特心情很好，他脸上的这种微笑在此之前也一直保持着，贯穿了采访的全程。

这是2014年8月13日下午，在位于上海的大陆集团中国总部会议室，德根哈特接受《汽车商业评论》专访，瘦高的个子，灰白的头发，戴着一副无框眼镜，不时涌现的微笑让他睿智中透着亲和。

整整五年前，即2009年8月12日，德根哈特正式就任了大陆集团执行董事会主席。现在，在第二个任期的第一天，他开始于在中国的走访，和中国同事们在一起。

德根哈特此时在中国的出现，也许可以被外界理解为来处理中国国内日益高涨的汽车行业和零部件的反垄断风暴，因为包括德国的奥迪、宝马、奔驰以及日系的整车厂商或零部件企业已被政府调查甚至受到处罚。

不过，德根哈特否认自己此行与反垄断有关，他认为对于一个行业的发展来说，只有所有的企业都能够严格地按照政府的规章制度经营的时候，才能够有一个有序的行业发展。即便主机厂客户在价格方面有任何调整，也不会影响到大陆之前与他们已经签好的合同。

事实上，德根哈特此次来华计划早在反垄断消息爆出前一个多月就已确定，他此次来中国当属第二任期开始后的例行访问。两年前的这个时候，他亦曾经来到中国，拜访了地方政府官员和合作伙伴。

这一次也不例外，就在接受《汽车商业评论》杂志采访后的第二天，德根哈特在上海拜见了上海市市长杨雄。

杨雄希望大陆集团充分发挥自身优势，与本土汽车厂商加强合作，加大新能源汽车研发力度。德根哈特也表达了积极参与上海自贸区建设、加大在沪投资并致力于推动新能源汽车普及的愿望。

尽管中国处在反垄断风暴之下，德根哈特在第二任期开始后把访问的第一站放到中国，绝对是一次“有面子的旅行”。

在全球其他市场前几年持续疲软之时，大陆集团在中国市场实现了持续的增长，其中汽车集团的三个系统部——底盘和安全系统部、动力总成系统部以及车身电子系统部，均实现了增长。

自2008年起至今，大陆集团在中国的投资已达10亿欧元，拥有21个基地，11个研发中心（5个不同的地方），10个合资企业，26个销售办事处，及超过20000名员工。这其中，有1400名工程师，在未来几年将超过2000名。

“推动我们增长的引擎是业已成为全球最大的汽车生产国和销售市场的中国。”这是德根哈特在去年大陆集团执行董事会成员康睿凡（Ralf Cramer）博士就任中国区总裁时所叮嘱的话，同时他也给康睿凡定下了将集团在亚洲市场的销售份额由18%提高至30%以上的目标。

显然，实现这一目标的主攻手是中国市场。2014年，大陆集团在中国的销售额将增加至近40亿欧元，在2020年之后在中国将实现逾100亿欧元。

德根哈特对实现中国市场目标有相当信心，而北美市场的增长以及欧洲市场呈现积极因素也让其精神倍增。然而，当5年前他开始主掌大陆集团时，其面临的艰难却是人所共知。

其时，全球市场尤其是欧美市场深受金融危机的影响，萎靡不振。而由于收购西门子VDO之后的整合问题和原料价格上涨，大陆集团的股票一路狂跌，一年间市值缩水一半。

2008年大陆被舍弗勒以每股72美元的价格收购过半股份，诞生了这起被喻为“蛇吞象”的德国汽车零部件业收购案。但事情并未结束，收购与反收购的博弈一直没有停止，直到几年后舍弗勒放弃收购才算告一段落。

可以说，非常糟糕的财务状况、对西门子VDO没有很好地完成整合以及产品质量上给部分主机厂供货时出现的问题正是德根哈特上任后大陆集团面临的危机和突出矛盾。

德根哈特曾供职于弗劳恩霍夫制造技术和自动化研究所、ITT汽车欧洲公司，并于1998年加入大陆集团，担任电子制动系统业务单元执行副总裁、大陆集团Teves管理委员会成员；2004年到2005年期间，他又转投博世公司，担任底盘系统部总裁；此后三年他又担任了Keiper Recaro首席执行官；2008年至2009年8月他曾担任舍弗勒集团汽车事业部总裁，直到2009年9月12日被任命为大陆集团执行董事会主席。

复杂的个人履历显示出了技术出身的德根哈特可以在零部件巨头之间游刃有余，并积累了丰富的管理经验。这有助于其带领大陆集团从困境中走出。

以下为《汽车商业评论》此次对德根哈特访谈节录，话题从不久前结束的2014年巴西世界杯开始。

体育营销重心将下沉

《汽车商业评论》：当时写这个采访提纲时正是世界杯比赛期间，我们看到在赛场上大陆集团的LOGO在每一个赛场上都有呈现，大陆集团与体育赛事有紧密的合作，那么对于体育营销您是怎样理解的？这样的合作给大陆集团带来了什么好处？

德根哈特：长期以来我们一直重视在体育领域开展营销，尤其在足球领域多年以来有非常成功的合作，在最重要的赛事上我们大陆集团的品牌能见度、曝光率都在攀高。

将来在体育营销上的重心可能会有一些调整，逐渐会将重心下沉，即更多地针对区域性的赛事和本地性的赛事进行营销和支持。例如，2015年1月将在澳大利亚举行的亚洲杯、2016年欧洲联赛资格赛以及美国和加拿大的足球联赛等都是大陆今后赞助的重点。

通过重心的下移，希望进一步提高大陆集团的品牌及相关品牌的知名度，加强企业形象与目标消费者群的情感纽带。因为经销商也是我们客户群体中非常重要的一环，所以通过相关的体育赛事平台，邀请经销商参与赛事可以加强我们的合作关系，最终希望通过相关的体育营销直接带动销售的增长。endprint

可能跟您之前来中国相比，市场环境和政策环境发生了变化，目前最大的热点就是汽车行业和零部件的反垄断，您这个时候来访是否跟这件事情有关？

此次中国之行与您所提出的行业目前所面临的反垄断这一挑战来说没有关系，并且在整车厂客户与相关的行业单位的沟通，以及主机厂定价方面，我们没有发言权，也不能做任何的评论。

但是对于一个行业的发展来说，合规性是非常重要的，只有当所有的主体市场客户，所有的企业都能够严格按照政府的规章制度经营的时候，才能够有一个有序的行业发展。

目前来自德国的宝马、奔驰、奥迪“三驾马车”等整车企业已经主动降低了零配件的价格，作为供货商之一，整车厂做出的价格调整是否会影响到供应商，另外对大陆集团中国的业绩是否有影响？

首先在业务的分割上，主机厂配套业务和零部件售后市场的业务在我们公司是分开的两项业务；第二，与客户达成的合同上我们有明确规定，即便如你所说客户在价格方面有任何的调整，也不会影响到我们白纸黑字已经签好的合同。

未来会有影响吗？

将来不管是围绕新车型或者是新的平台，哪怕是备件所展开的新合同谈判，我们都会确保产品的价值具有市场竞争力，而且对于今后合同的价格我也仍旧保持信心。

水深火热的五年

《汽车商业评论》：今天（8月13日）是您第二个任期的第一天，能否回顾一下过去的五年时间，当初您上任的时候大陆集团正在经历与舍弗勒的收购风波，又是金融危机兴起的时候。

德根哈特：回顾过去执掌公司五年的经历，我觉得最关键的问题是你必须有一支非常强大的团队，因为只有这样你才能够在市场上无往而不胜。

你说的对，五年前对大陆集团来说是水深火热，体现在三个方面。第一在财务状况上，当时财务状况是非常恶劣；二就是在企业整合上，西门子VDO和大陆可以说没有能够很好地完成整合；三就是在质量上给若干主机厂供货时质量出现问题。

如何克服这三大挑战？

最主要还是靠团队去制胜。在改善财务状况方面，汽车业的复苏以及我们的迅速反应为大陆集团的财务状况打了一剂强心针，从而使得我们的净负债额从109亿欧元（2007年）降至43亿欧元（2014年6月30日）。

此外，再融资是我们的第二要务，2010年7月至2010年9月，我们发行了四种高收益率欧元债券，改善了债务期限结构，替换了一些欧元债券，从而极大地减少了利息成本；2011年，我们极大地改善了条款并延长了金融债务还款期限；2012年，通过购入一种美元债券，我们再次改善了债务期限问题；2013年，我们借助积极的资本市场环境，签署了一种新的贷款合同。由于采取了这些措施，使得大陆集团的资本得以增长，财务方面的操作也更加灵活。

在西门子VDO的整合上，我想表达的是，任何一个整合的过程都是永不停歇的，即便到了现在，对西门子VDO的整合工作还是在进一步的推进。从第一天开始到今后都会不停地在整合流程上推动，包括在价值观的讨论方面也注入人力。

在质量方面，与五年前相比实现长足的进步，我们设置的KPI清晰地表明，我们在此领域已取得重大改进。我们于2010年推行“质量第一”的项目，以提高重视产品质量的意识，给产品质量设置统一理解标准，并且为产品核心质量的全球标准化打下基础。

我的目标就是不仅仅每年，而是几乎每一个小时都实现质量的改善，这一点永无止境。一旦在质量表现方面做得更好，我们就有更大的自由度，把重点投入到客户以及创新上来。因为大陆集团的定位是创新型企业。

如何确保并购成功

《汽车商业评论》：刚刚您提到了大陆集团对西门子VDO并购后的整合，据我们了解，兼并收购几乎一直伴随大陆集团成长的过程。作为大陆来说，如何把这些收购公司进行有效整合，形成有效的凝聚力，有什么样的管理机制和企业文化来保证他们的良好运作？

德根哈特：如您所说，在过去15年间我们大陆集团在全球收购了近一百家企业，其中多数是属于中小型企业，但是也有大型企业，例如西门子VDO、凤凰公司。

以我们的经验来说，在兼并方面，有一套兼并的流程才能实现成功的并购。我认为要有标准化的体系和流程来指导整合的进程，而且我认为企业文化是根本性的元素，只有在企业文化上能够做足功课，才可以确保兼并工作有序进行。

以西门子VDO大型企业的收购为例，当时涉及6万名员工，在整合的过程中，我们的方法就是倡导全员参与价值观的讨论。因为我们认为价值观是一家企业永续发展的基石，他能够指导我们员工在日常工作，包括与供应商、与客户实现合作的指导，总之我们认为任何一个兼并的案例当中都需要有大量的时间和足够的耐心，并且要有自上而下的推动，管理层必须亲力亲为来推动兼并的有序进行。

当时您让全员参与讨论的共同价值观是指什么？

这其实是大陆集团的四大价值观，分别是彼此信任、奋力拼搏、自主而为、同舟共济。这四大价值观是我们在全球花了十个月的时间，由五百位相关的管理人员一起头脑风暴所制订出来的，针对中国两万员工和全球的员工都适用。

为什么要强调彼此信任？对于任何一家企业来说如果没有人与人的信赖，业务就无从谈起，这是毫无疑问的；第二点讲到奋力拼搏，这和我们的体育精神有关系，一家合作管理团队就需要像竞技团队那样有积极的精神；第三自主而为，我们希望有进取力。最后，同舟共济，大陆是一个大家庭，要推动大家有一个团队意识，在有困难和挑战的时候一起去面对。

未来的一些想法

《汽车商业评论》：大陆集团今年的业绩目标是达到350亿欧元，如今2014年已经过去一半的时间，您对上半年大陆集团的业绩是否满意？各个业务单元和板块的贡献率是否有所变化？您认为是什么原因导致了这样的变化？

德根哈特：现在北美市场和中国市场的发展势头良好。在欧洲，我们也看到了轻微的积极发展趋势。但整体来看，欧洲的发展势头还比较弱。尤其在南欧国家，经济局势依然不佳，要取得更多增长，需要更大的推动力。endprint

但是，就第一季度的数据来看，汇率的确对2014年的销售有明显负面影响。我们现在估计的负面影响约为10亿欧元，而不是之前估计的7亿欧元。因此，我们预计2014年全球的销售额约为345亿欧元。

在您的第二任期开始的时候，能否对大陆集团未来几年的全球发展计划做些介绍？

首先我们希望在今后能够保持快于市场平均增速的业务增长速度，不管是在销售额还是在盈利率方面，都需要有好于市场的表现。尤其是在非汽车主机配套业务上，我们希望能够加强在这一领域的实力，这既包括我们的轮胎替换业务，也包括康迪泰克工业领域的业务，同时还包括汽车系统的售后业务。

在这里也顺便说—下大陆集团最近进行的重要收购，就是对于橡胶企业固恩治（Veyance）的收购，在今年年底可以完成。这一桩收购有两个重要意义。首先他们的公司业务90%是面对非汽车主机厂的业务，通过对它的收购可以加强我们对工业领域的渗透；第二方面这家公司在中国有两家工厂，通过收购可以使得大陆集团在中国的版图进一步扩大。

其次，我们在战略上也非常重视创新型的增长，不管是在环保还是在安全性，以及在车联网等技术的发展上，我们将进一步注入资金和人力，来确保在创新性方面能够领先于市场。

第三就是加强网络化企业文化的建设，也就是说我们全球18.6万员工，或者中国两万名员工通过高效的合作，包括横向的合作也包括与合作伙伴之间的合作，更好地依托全球资源服务好本土的客户，所以这三个方面希望能够在今后的几年间实现突破。

针对中国市场有什么样的期望？

中国是我们的重要市场，是中坚力量。从增长的潜力上来说，全球很难找到另外一个市场跟中国一样，能够有如此强劲的增长和增长潜力。我们今年年底在中国的销售额将接近40亿欧元，我们希望能够中长期在中国实现100亿欧元的销售额。这是我们对中国市场的期望。

对于在中国市场业务方面的增长，我们希望能够保持快于市场平均增速的增长速度，在过去五年当中我们一直能够高出市场的增速，今后也会保持这一态势。

当然，为了能够支撑我们在中国业务的快速增长，必须在投入上保证一定的规模，在过去的五年中，在中国的投资额累计10亿欧元，今后五年间也会有类似规模的投资额来支撑中国的长远发展。

此外，在中国本土市场，大陆集团会将整个价值链本土化，包括营销、研发和产品设计、供货和生产，增强我们和中国本地整车厂的合作，增强我们的技术平衡，为中国市场定制合适的技术产品，并让大陆集团成为在中国最受欢迎的雇主。endprint