跨国并购的文化差异风险探究

赵康

【摘要】随着世界经济联系的日益密切，跨国并购成为国际直接投资的主要方式。然而，并购的“七七定律”指出，70%的并购并没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

【关键词】跨国并购；文化差异；风险防范

一、文化概念

荷兰著名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。企业文化是一个企业组织在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范，包括企业的核心价值观、愿景、经营宗旨、管理理念等一系列内容，涉及领导风格、合作与竞争、权力距离、质量观念等多个方面。而所谓国家文化指一个国家在逐渐发展过程中产生的一种无形价值观。比较普遍接受的霍夫斯坦德的国家文化模型，提出国家文化差异可以分为五个维度：权力距离、不确定性规避指数、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期导向与短期导向。

二、戴姆勒-奔驰和克莱斯并购案文化差异

1998年戴姆勒-奔驰和克莱斯了两家公司宣布进行公平合并，引起巨大轰动，然而短短三年合作期间，大量高级管理人才跳槽，克莱斯勒股票价格暴跌，大量裁员，9年后这场“超级联姻”走到了尽头，即使资本强势，依旧不能弥补文化差异的巨大裂缝。这起众所周知的汽车工业史上有史以来最大的汽车工业合并案，同时也被定义为最失败的并购，我们可以看到企业文化是关键的关卡，并购后的企业文化整合，不仅影响到品牌价值，还会对企业原有员工造成一些冲击。来自哈佛大学的一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司，而一些核心管理人员对并购后企业的发展不无促进作用。在并购中，如果这一关过不了，其他的都免谈。

三、政策建议

第一，并购之前即要对文化进行审慎调查，做到“知己知彼”，以了解潜在的文化冲突和文化风险。文化审慎调查需要广泛分析并购企业双方的国家文化和企业文化，对文化差异进行详尽的分析，注意战略性文化差异。

第二，中国跨国企业要学习“拿来主义”的精神，有选择地拿，不卑不亢不骄不躁地拿。进行跨国并购时不要盲目乐观，应对企业所处的外部、企业愿景等做出详细规划，尤其是要对并购企业的民族文化、企业文化进行深入详细的了解，以制定切实可行的计划，涉及并购后企业官方通用语言、并购后双方员工的薪酬待遇、高层管理人员的人事变动等。另外，避免因对被并购企业的文化膜拜阻隔了新企业的文化整合。

第三，引入专职的整合人员。有些时候，由于并购双方存在诸多细微的文化差异难以调和，而专职的文化整合人员，可以推动更好更快地文化整合，促进企业内外交流，以快速有效地建立新企业文化。

第四，清晰的愿景规划和战略。一个清晰明了可行的愿景规划在文化整合中可以很好地塑造员工行为。明确的愿景不仅能够指引全体员工的努力方向，而且能显示出对被并购企业的重视，这样容易削减被并购企业员工的挫败感，增加主人翁意识。

第五，进行跨文化培训，努力将不同的民族文化与企业文化糅合在一起，在求同存异的基础上以期形成一种全新的“新企业文化”：新的价值观和行为准则。虽然文化冲突不可避免，但是文化的糅合也同样重要。

四、吉利展望

吉利收购沃尔沃以后，在接受访问时，李书福曾说，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，保持沃尔沃的独立性，吉利和沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。

显然，李书福采取了一种稍显明智的做法，暂时规避了跨国并购中的文化冲突，欲以潜移默化的方式完成两种不同文化的企业之间的合成。但这并不是一种长远的做法，虽然跨国并购已经完成了但也不能长期将沃尔沃搁置，任其自由发展，否则并购即失去本来的意义。一旦吉利开始不可避免的文化整合，上述所讲的文化冲突即不可避免。当然也必须采取一些措施努力缓解吉利与沃尔沃的冲突。

但是可以看到的是，近两年来吉利的股票一路攀升，这样看起来似乎是外界对吉利并购案的一种默许，默许他可以成功达成并购。诚然，“蛇吞象”不容易很快取得想象中的成效，但李书福也在暗暗发力，他曾在公开场合发言时候说，以后沃尔沃仍旧生产豪华轿车，吉利也会努力提升自身的价值。吉利与沃尔沃的并购，最容易出现的就是两种结果：沃尔沃被吉利拉低，国宝级豪华轿车名声不再；借着与沃尔沃的并购，吉利提升自己的生产技术和管理水平，使得吉利轿车向着高产高质量的良性发展，早日与“北欧公主”并驾齐驱。我们当然期望是后者，也期望着我们的民族企业能更快地走上国际化道路。

参考文献：

[1]解淑清：跨国公司的跨文化冲突与策略研究 [D]东华大学旭日工商管理学院 2005