企业价值流下的预算编制探讨

蒋金森

摘要：由于我国长期受计划经济管理的惯性影响，对预算编制的内涵缺乏理论研究和实践运用，但随着经济转型的需要，企业预算编制显得越来越重要。本文以企业价值流作为预算对象，通过对价值流的设计和具体项目的量化，为企业编织成一个价值流的数据网。这有利于企业进行价值管理，节约资源，创造更多的价值。

关键词：价值流 预算编制

一、我国预算编制存在的问题

1.传统的预算编制没有将企业价值流作为预算管理对象，也没有以企业增值作为管理目标，而是一种粗犷的管理模式。

2.缺乏全面性和准确性，它主要以财务预算和经营预算为主，而忽略了其他方面的预算，如人力资源预算等。另外，由于对预算编制缺乏足够的认识，收集的信息不足，造成预算与实际数据差异较大，导致预算无法执行或不能作为绩效考评的依据。

3.缺乏战略指导，现实中多数企业没有战略规划，因此在编制预算时集中于短期行为和细节，而不注意长期目标，造成发展策略与目标不一致。

4.预算编制方法单一，主要采用增量预算法，至于弹性预算、滚动预算、零基预算和作业基础预算等方法都很少运用，造成预算数据逐年增大，以前年度某些缺点不能得到修正，同时还造成某些人的特权感。

二、以企业价值流为对象的预算编制

（一）企业价值流模型

1997年美国计算机应用专家詹姆斯·迈天在他的《生存之路》一书中提出了价值流的概念，后来迈天对其作了进一步拓展，在他的《大转变》一书中对价值流作了更加系统、深入的分析，他对其作出的定义是：指从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客具有价值，顾客可能是最终的外部顾客或者是内部的价值流使用者。上述价值流观点主要是从一个特定的产品而言，如果从一个企业而言，企业的价值流是指各种生产要素从输入企业开始到企业最终价值形成的一系列连续活动。各种生产要素是指现代企业生产经营活动的资金、财物、人力资源和信息四大要素，每一种要素都有独自的运动轨迹，从而就形成了资金流、财物流、工作流和信息流。“四流”组成一个统一的价值流，并经过一系列的增值环节，最后形成企业最终价值，这就是企业价值流。

（二）价值流与预算的整合

上述价值流模型只是告诉我们企业有四大价值流，其实在企业的价值流中每个大的价值流还存在很多小的价值流，如在财物价值流中一个产品就是一个价值流。小小的价值流汇成一个大的价值流，把它叫作资金流或财物流等，几个大的价值流汇成一个企业价值流。分析价值流的目的在于认识价值流，首先是了解企业有多少价值流，每个价值流存在的方式和流动的速度或占用的时间；然后再搞清楚哪些价值流是增值的或增值大的，哪些价值流是不增值的或增值小的。在认识价值流的基础上再采用有效的管理方法，就能达到目标。预算编制是一种行之有效的方法，它是根据经营目标对价值流中的人、财、物等资源进行更细的量化，也就是对设计好的价值流的每一个细节都标明数据和流动时间，编制成一个流动的数据网。一个好的预算编制为企业的价值管理打下来良好的基础，可以让企业价值流沿着最有效的途径发展。可以说价值流与预算的整合能以最小资源和最少的时间获取最大的价值。

三、价值流下的预算编制

（一）价值流下预算编制的作用

1.确定了价值流的流动方向

由于预算目标充分体现了企业战略规划以及内部各级单位和个人具体计划相结合的思路，同时详细描述了达到各目标的数量和时间，有助于各级单位和个人了解自己的岗位责任和目标，从而使得企业价值流朝着既定的方向和有利的方向前进。

2.使企业价值流平滑并迅速流动

预算制定过程本身就是一个自下而上、自上而下的沟通、协调过程，预算中的大小预算目标都必须在数据上平滑连接，在时间上也要衔接，否则整个价值流就会出现障碍，造成浪费，由此可以说一个好的预算编制使企业价值流平滑并迅速流动。

3.有效管理企业价值流的日常活动

运用预算目标对日常生产经营活动中进行管理，可以使企业预算管理者和执行者发现工作的不足并及时调整，有利于生产经营活动有序、稳定、高效地运行。

4.提供了绩效考评标准，有利于激励各单位和个人的工作热情

预算目标是对各级单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩的标准，它使得企业在激励相关部门和人员时有了合理、可靠的依据，能够对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

（二）预算编制的前提

1.战略规划

每个企业都有自己的愿景，这个愿景就是企业未来某个时期整个价值流创造的全部价值，也叫长期目标，或叫企业战略，它是对企业外部要素进行分析，并理解如何通过这些分析认清企业的机遇、局限和挑战。同时还要对企业内部要素进行分析，并懂得如何通过这些分析认清企业的长处、不足和竞争优势，然后确定的总体目标或分项目标。战略规划是当目标确定以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。战略规划一般为3年、5年或10年，但也可以更长一点，一个成功的战略规划必须有助于实现企业的长远总体目标和分目标。企业有战略规划还是不行，因为它太粗，还要把它变成更具体的描述，这就是预算编制，预算编制是根据战略规划和现时经济环境对未来一段（一般为一年）时间内为实现企业的目标对价值流中的人、财、物等资源进行更细的量化过程。因此，可以说战略规划是企业预算的前提。

2.设计合理的价值流

价值流是可以设计的，人们可以根据经营目标和经济条件设计合理、高效的价值流。从增加企业价值来说，设计价值流是非常重要的，因为不仅可以对整个价值流做到心中有数还可以从源头消除各种资源的浪费，其设计步骤如下：（1）根据战略目标、客户的需求和具体条件，提出价值流的总要求和具体要求。然后对价值流的每个支流（如资金流、工作流等）进行认真、细致的分析，弄清楚每个支流下有多少小流以及它们存在的方式和耗费的资源或时间。（2）利用“价值工程”对价值流的每个小流以及它们的每个环节进行价值工程分析，如对库存环节进行价值工程分析，首先考虑如果没有库存环节是否影响价值流，如果在实际工作中能做到不要库存，那么就毫不留情将其删掉。其次再考虑在需要库存的情况下，还要考虑以下问题：一是库存的大小，二是库存位置，三是自建仓库还是租仓库。价值流的每个环节经过价值工程分析，就消除了价值流中不增值的流程，这就从源头上节约了时间、节约了资金、财力和人力等资源，这样的价值流才是最合理、最有效的价值流。（3）将设计好的价值流模型确认为企业预算管理对象。

（三）企业价值流下的总预算框架

企业预算是一个庞大的体系，可以分为总预算和分项预算，如图表1所示。

（四）预算编制方法

预算编制就是根据战略规划对设计好的价值流进行具体的数据和时间描述过程。预算编制是一项细致而复杂的活动，预算数据的正确与否直接影响到整个企业管理效率，因此，在预算编制工程中，不同的预算项目数据的确定要采用不同的编制方法，使其更接近实际，常用的预算方法有项目预算法、作业基础预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法等。

项目预算法用于为某种具体项目而不是为整个公司编制的预算方法。

作业基础预算法是指成本归集以作业为依据，而不是以部门为或产品为依据的预算方法。

增量预算是以上一年的预算为起点，再根据上一年的实际结果和对预算年度的预期，再上一年预算基础上添加一个增量。

零基预算就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额，而是从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。

固定预算法又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。

弹性预算是先确定一个基准成本预算（成本——产量关系），在此基础上加上一个能反映不同产量水平下的增量成本——产量关系。

滚动预算是指在编制预算时，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度。

为了更好地使用预算方法，现将其与具体项目的结合作一个大概的描述，如图表2所示。

四、结束语

预算编制是企业预算管理乃至整个管理的基础，预算编制与价值流的概念相结合，将会发挥更大的作用，因为它找到了管理的价值对象，同时也采取了有效的价值管理方法。

参考文献：

[1]舒新国、陈秋芬（译）.财务规划、绩效与控制（美国注册管理会计师协会主编）[M].北京：经济科学出版社，2012（8）.

[2]冯爽.全面预算管理模式研究——以中国天骄航天工业集团公司为例[D].首都经贸大学，2012.

（作者单位：广西国际商务职业技术学院）