让企业插上文化的翅膀

王金岩

企业文化在现代企业中已成为核心竞争力。上电所为了加强企业文化建设，在2013年组织变革中将“党群工作部”加挂“企业文化部”的名称，在职能调整中加强了企业文化建设管理职能。企业文化部编制了《上电所企业文化建设三年规划》，正在积极组织企业文化师培训，各部门也在开展新一轮企业文化提炼工作。而笔者在思考如何去描述企业文化的内涵，让大家能够充分理解企业文化真实形态，最终实现企业文化落地。到底是什么因素让我们在探索开展企业文化建设的过程中“撞墙”？是“人”的因素，或者“管理”因素，抑或是“环境”的因素？“文化”这个词来自西方，有着各种不同外延的解释，可以具体到某个产品或活动，也可以抽象到艺术、精神、社会体系等。我们如何认识企业文化呢？回顾国有企业走过的发展历程，最早的企业文化定义在文化活动，如为了丰富职工生活组织的文体活动等，这是国有企业开展企业文化建设的第一阶段；随着国企不断改革，企业开始强调宗旨、使命，甚至把企业经营理念、战略列入企业文化范畴，这就是国有企业开展企业文化建设的第二个阶段。受传统宣传形式影响，本阶段企业文化内容几乎都提炼为标语、口号来影响员工。与西方发达国家和邻国日本的企业文化相比，我们似乎还有巨大的差距。如何开展企业文化研究，期待企业文化落地？国内各类企业都在探索建设的路径。

2006年，上电所开始了企业文化建设探索，通过企业精神、价值观等文化提炼，形成了“四个共同”的文化概念；2007年发布了《企业文化手册》，在此基础上形成了具有自身特色的部门文化；2010年10月，结合企业发展再次修订《企业文化手册》，发布了《企业文化大纲》，深入开展了“创新创效”活动，统一宣传平台、创新宣传模式，组织职工运动会等丰富的文体活动，开展“三研会”课题研究，开展学习型、创新型党支部建设，鼓励部门开展有特色的团体活动等等。三年来这些工作取得了一些实效。但是仍感觉到文化建设遇到了瓶颈，总是停留在宣传层面，而没有与企业发展战略、企业中心工作和职工行为紧密结合起来。如何体系化、持续化开展企业文化建设？如何有效推进企业文化建设？需要我们在认识企业文化层面重新开始创新，需要我们在推进企业文化建设工作实践中创新，需要我们在指导企业文化建设体系上实践创新。

企业文化的存在形式和内涵

当前，即使是企业文化进入到深入修炼阶段，也能看到企业文化建设仍然游离于企业核心业务之外，导致这一现象的根本原因是对企业文化在企业中存在的形式和内涵认识不清。企业文化到底包括哪几个部分，相互关系是什么？是如何互相影响的？这是我近年来一直在思考的问题。为了实现企业文化建设与核心业务的融合，我们需要将核心业务要素纳入其中，也就是实现核心业务的环境条件、制度条件和人的因素，实际上这也就构成了企业文化的三大要素。

在这个模型中，物质层就是企业文化的物质基础，是企业文化运行的平台，具体到企业就是研发平台、业务工具、制造能力等。制度层是企业文化的关键，人的行动必须受到制度的约束。制度包括企业组织构架、管理体系、业务流程等。价值层则是企业文化的核心，描述的是企业发展的内驱模型，包括企业价值观、经营理念、激励机制等。

企业文化模型中三个要素是相互依赖又相互作用的。

在物质层，可以用是否先进、是否达到国内领先来进行评价，同时也是唯一可以用先进性来进行评估的文化要素。近年来，我所八个专业平台、四个系统综合平台、七个系统验证平台、生产制造体系、产品测试试验平台等物质条件建设，还有大量设计工具的引进，极大提升了航空产品研发、制造和服务能力，符合企业使命、宗旨和战略。

在制度层，可采用是否“适宜”来评价，一般不采用“先进”字眼。因为包括组织构架、管理体系和业务流程等必须按照企业产品的复杂性和专业性来定义。随着航空电子系统越来越复杂和产品越来越尖端的趋势，我所开展了组织变革、业务流程梳理和综合集成研发环境建设，从制度层面直接可以定义到作业指导书，作业指导书是指导员工行为规范的重要手段，是企业文化的重要组成部分。

在价值层，一般采用是否“合理”来评价。评价依据是员工作为“社会人”的生存环境和时代背景。人需要按照马斯洛理论实施激励，获得必要内驱力。我们在“航空报国、强军富民”的宗旨下，提炼企业核心价值观，提炼核心文化理念；提出“成长驱动、绩效导向、事业牵引”的人力资源职能战略，实施人力资源优化项目；开展“创新创效”活动，以典型的“人”和“事”激励员工，形成正能量；开展部门企业文化建设，形成与员工职业要求相符合的理念习惯；创新企业党建工作，把“管方向、管思想、管培养和管和谐”作为党建工作基本准则，率先推出打造企业党建服务平台，提出建设“服务型”基层党组织的理念，努力打造“三型”基层党组织，实现党建与企业文化建设的有机融合。

在企业文化模型中，三个因素如何相互作用？价值层是企业的核心驱动力，正是有了企业的宗旨、理念和战略，才引导企业加大企业内部基础设施的投入，为实现企业的战略奠定物质基础。如果企业发展有了明确定位，有了各种专业技术平台、先进的研发工具，就能促进企业面对复杂的研发过程寻找符合自身发展规律的制度和业务流程。价值层的核心是“人”，所有物质层的工具和研发平台、制度层管理体系和业务流程，都是以“人”的行为为主体，只有建立趋同的价值观、有效的激励机制和行为准则规范，才能形成企业内驱力；通过创新体现工具、研发平台的先进性，才能实现制度层管理体系和业务流程的适宜性，并推动制度的持续改进。

企业文化建设要在实践中创新

企业文化形成过程与实践。有两种企业文化形成的观点值得大家关注：一是靠企业不断积累和传承，如百年老店的文化；二是企业领导者的文化创新，也就是“一把手”文化。之所以形成两派观点，主要是没有把企业文化的理论和实践进行分离。一般情况下，我们讨论的企业文化都是结果，是在企业实践中发生影响的部分，如促进了产品质量和经营效益的普遍提升，而忽视了企业文化建设的理论部分，如GE公司“领导力”和“六西格玛”管理、日本企业“精益”思想。企业文化建设中，从“理论”到形成“企业影响”是有一个过程的，而这个过程取决于理论到实践的媒介，这个媒介可能是宣传，可能是制度，只有把目标和人联系起来，才能形成文化影响力。endprint

因此，一方面要关注企业沉淀传承的文化，无论起源于什么理论，它已经在企业文化中形成了根深蒂固的影响；另一方面，要更加关注文化创新部门，在新的企业管理理论指导下，去寻找企业自身发展的规律，找到企业文化建设的ABC。值得注意的是，企业影响力有时候会与文化理论发生较大的偏离，这种偏离取决于中间媒介对理论和实践的理解，有时取决于宣传的重点。因此，对于企业文化两种过程我们要区别对待，把落实到企业影响力定为最终目标。

企业文化管理业务模式创新。传统国企设有人事、组织、宣传、工会等职能部门，缺少现代企业中的企业文化管理职能部门。为了实现减员增效，我们把组织、宣传、工会等部门整合为合署办公的党群工作部，并赋予企业文化建设的职能。我们忽视了一个事实，就是传统党群工作业务模式和企业文化建设业务模式的差异，一个是宏观的，哲学上也叫做“巨模”，就是一个远大理想的模型概念；另一个是微观的，是指导员工行为的规范。我们分析一下传统党群工作业务模式，以宣传业务模式为主，是以上级指示的传达贯彻为主要目标的形式。

分析一下两种业务模式的差异发现，国有企业由于传统的业务模式，习惯于给员工讲大道理，希望员工在大道理中悟出一些小道理指导自己工作，事实上除起到提升士气的作用之外，对企业核心竞争力几乎没有任何帮助，因为并没有化“企业文化”为行动。第二种业务模型，则是把这些诸如企业宗旨、使命和战略之类“巨模”落实到职业规范上，如企业组织构架、制度、业务流程、工作指南、行为规范等，通过人对职业规范认识和职业意识的提升形成驱动企业发展的内驱力，最终实现文化与核心业务的融合。

因此，我们不仅在企业文化形成路径上要有清醒认识，而且在企业文化落地模型上要有创新。为了实现企业文化落地，我们应该从传统“巨模”模式中走出来，实现企业管理模型的创新，充分认识企业内部“职业”规范是从“巨模”模式落实到“人”的唯一途径。

寻找企业运行规律，促进企业文化创新实践。首先，如何开展技术创新企业文化建设。围绕企业文化体系模型，在以下三个方面开展思考：物质层面，我们拥有国防科技重点实验室、七个专业技术平台、四个航空电子综合技术平台，有先进的系统设计工具，但还缺少激发创新灵感的工作环境。制度层面，要求建立技术创新业务流程和项目管理流程，但是我们还缺乏技术成熟度评价模型管理应用，缺乏用于技术创新支持的知识管理体系，缺乏满足系统创新团队协作机制等。价值层面，关注发现和培养创新型技术人才，成立了主任研究员系列的岗位；就如何激发创新人才的内驱力，以“成长驱动、绩效导向、事业牵引”为人力资源职能战略，重建人力资源培训体系；以军工文化为基础，弘扬员工的宗旨意识、使命意识和责任意识，形成正向激励的正能量。但是，我们在实现人的全面发展上还缺乏支撑环境和制度体系，在激励机制上还没有实现按照“人”的需求层次开展科学激励。

其次，如何开展重点型号企业文化建设。重点型号文化是以军工文化为核心，核心部分是重点型号关键技术攻关、航空产品质量和装备服务保障，要求我们提供保障重点型号的平台基础，落实基于型号全寿命过程业务流程和项目管理制度，在内驱力上要宣传“航空报国、强军富民”的宗旨，树立“国家利益高于一切”的价值观。在项目管理上整合原科技部、生产部为型号管理部，目的就是在组织上形成重点型号文化，我们初步形成了型号科研生产的保障条件，正在梳理基于航空产品全寿命过程的业务流程，建立综合集成环境（IPD）的信息化平台，按照技术成熟度评估模型，引进新技术导入（NPI）机制，确保装备研制质量。在价值层传承我们在长期从事重点型号研制中形成的奉献精神、吃苦耐劳精神、团队协作精神、用户至上的客户观、精益求精的质量意识，按照实现人的全面发展的要求，实施精神和物质激励，为国防提供先进武器装备提供内驱力。

国有企业的经营管理正在不断深化改革过程之中，如何形成符合企业发展规律的经营管理文化，是国有企业面临的一个巨大挑战。在物质层面企业的固定资产是否属于优质资产，是衡量企业经营管理的物质基础。制度层面是形成经营管理文化的重要思想。我们在经营管理上开展了平衡记分卡、实现全员化战略为行动的管理理念；开展全面预算管理和合同管理，实现对经营管理的有效管控；开展综合计划管理，实现对核心业务的有序管理；开展内控体系建设，实现企业经营全面风险管控。在价值层面，树立“精细规范、健康可控”的观点，强调经营管理是企业管理的核心，激发经营管理团队热情，形成良好的经营管理文化。

按照企业文化建设途径和业务模式，一方面要求我们进一步完善物质基础，创造企业文化根植土壤；另一方面按照巨模（目标）—职业—人的模式，创新业务流程、业务指南和作业指导，把企业文化落实在我们行动中；第三方面要认识人的需求，提供有效激励，发掘企业发展内驱力。

构建满足发展需求的文化体系

借鉴能力成熟度模型概念，我们把企业文化管理模型分为五级，即初始级、可重复级、可定义级、已管理级、优化级。通过多年努力，企业文化建设管理应处于可重复级，日常文化建设范畴如视觉管理系统、创新创效活动、《航空电子报》编辑、部门特色文化建设等显性文化管理，我们积累了丰富的经验。但是，企业文化管理停留在可重复级就远不够了，我们应该把进入可定义级作为体系推进企业文化建设的起点，需要设立企业文化建设目标，为企业文化建设过程编制一套过程控制文档，对建设过程和管理进行详细的定义，并按照企业文化建设过程不断改进和完善。然后，在可定义级的基础上继续完善企业文化体系，最终实现与企业核心业务过程同步连续改进（优化级）。

受企业质量体系管理的影响，我一直在思考能不能将ISO引入到企业文化建设中。我们可以借鉴ISO9000的质量管理体系来定义企业文化建设（管理）体系，在体系建设中可以定义代表企业文化建设方针、目标和原则的企业文化手册作为顶层文件，定义指导诸如企业创新文化、重点型号文化、流程管理文化、客户服务文化、现场管理文化等企业文化建设的程序文件，在实践中不断丰富各类文化的行为规范、操作细则作为支持文件。

企业同样可以参照ISO9000体系对企业文化管理体系进行认证，这将对我们开展企业文化建设工作有着很强的实用性和指导性。企业文化建设过程同样按照“策划（P）、实施（D）、检查（C）和处置（A）”四个阶段开展，实现企业文化管理工作的持续改进。在文化建设过程中，参考企业文化建设模型，运用ISO9000体系可以实现对物质层的专业技术平台、工具等进行管理，实现对企业文化定义的制度和业务流程进行管理，同时可以按照企业内部角色体系实现对人的管理，也能体现企业文化全员参与的理念。

总之，只有建立一个行之有效的企业文化管理体系，在企业文化建设中做到有体系规划，有行动指南，并且能够按照PDCA形成一个持续改进的良性循环，才能持续推进企业文化发展，真正让企业插上文化的翅膀。

企业文化是企业的灵魂，而灵魂在企业中无处不在。按照企业文化模型完全可以解释这种观点，它存在于企业研究室、实验室和产品制造线上，融入在我们的组织、制度和流程中，根植于每一位职工的理念和价值观中。因此，我们在开展企业文化建设时，要建立对企业文化全面认识的观点，不要进入传统的“巨模”宣传开展企业文化建设，形成企业文化建设和企业核心业务两张皮的现象。

（作者：中航工业上电所所长）endprint