为电商设计专门的品牌和SKU可能是饮鸩止渴

文 / jackwheel

为电商设计专门的品牌和SKU可能是饮鸩止渴

文 / jackwheel

传统制造行业的阿喀琉斯之踵

如果要用一句话总结传统行业的弱点，那就是最高决策者远离用户利益和市场。

过去的30年是呆滞低效计划经济向市场经济快速转型的30年。填补市场空白的时代尚未过去，饱和市场竞争的时代刚刚到来。竞争已经从有没有产品，到质量好不好，到配送、售后服务是否完善，到品牌是否知名，到现在是整体用户体验的竞争。

很多企业家被过去的成功所迷惑，逐渐忽略了自己真正的价值所在。眼里除了竞争对手，就是竞争产品，除了政府，就是渠道，最终的用户反而成了可有可无。

【案例】某企业每年推出数百款新品，分为ABCD四类。每款产品均详细阐述如何同竞争者产品竞争，如何能够保持高毛利，最终用户的反馈只剩下几页枯燥的数字。

电子商务时代的渠道之痛

渠道是不可或缺的，BAT之类的互联网公司，同样拥有自己的商业渠道。问题在于，渠道的存在价值到底是什么？

为什么过去成功的传统渠道，现在被新兴的电子商务平台压榨得奄奄一息，甚至彻底被击垮？原因就在于它们已经逐渐丧失了最终的用户价值，缺少对用户的全程体验竞争能力。

从这个角度上来说，所谓的控制渠道，倒好像在为垂死的活死人输血。保护这些渠道的利益，实际上是在对企业的未来说不。

【案例】某电子商务平台可以在线浏览数千款产品，1分钟下单，4小时物流直达，退换货8小时解决。而当地渠道只能提供不到百款产品，用户需自行到门店下单，物流基本靠等，退换货没门。该渠道商到企业总部投诉，要求取消代理产品在电商平台当地的销售权。

嫁接还是改造，两难之选

既然在转型期，不可避免的是一个此消彼长的过程。从短期看，传统渠道快速衰落，但是仍然不能弃之不顾；电子商务快速增长，仍然不能完全依赖。传统渠道不仅仅是销售渠道，还是服务支撑。

好消息是，几年来再闭塞的渠道也知道电子商务转型是大势所趋。如果不能快速转型，只不过是早死还是晚死的问题。

坏消息是，大部分渠道各自为战各自为政，不但渠道甚至企业集团总部也缺乏转型的能力，只能眼看着互联网企业肆无忌惮地降维攻击。

让各个渠道自行组建电商团队在现有平台厮杀（嫁接），还是企业整体转型带动渠道转型(改造)，是两难之选。

【案例】某企业各分公司分别组建电商团队，在不同的电商平台上杀价杀得你死我活，总公司花费亿元建的电商平台访客寥寥。

渠道转型模式

企业统一运营主流电商渠道：对于官网、京东、天猫、亚马逊等主流电商渠道，企业统一运营。

线下渠道作为补充。防止渠道各自为战，打垮现有区域价格体系。也防止区域渠道借助电商发展成尾大不掉之势。

对于自营电商渠道和其他渠道之间，要做到政策统一，团队独立。

销售型渠道向体验型、服务型渠道转型：有些渠道已不堪重负，销售额不断萎缩，人力和运营成本高企。企业可以通过渠道政策，引导其向体验店、服务店转型。解决其生存问题。

跨界用户体验服务合作转型：将渠道从自有渠道，变为社会资源。由企业牵头和跨行业资源形成战略合作。例如销售店不仅卖产品，还可以卖彩票、银行还款、代收代付等。

饮鸩止渴的转型模式

下面再总结几种看似有效，实际对用户价值无益乃至损害用户价值，从而从根本上损害企业长远发展利益的渠道转型模式。

电商专有差异化品牌：为了不触动渠道利益，为电子商务平台设计新的品牌。换汤不换药，把用户当傻子。当然不排除在某些品牌市场占有率极为分散的领域有实际价值。

电商专有差异化型号(SKU)：为了不给渠道口实，为电子商务平台设计专有的SKU。换汤不换药，还增加了用户的选择成本，和电商时代的简约潮逆向而动。

电商专有差异化价格策略：为电商渠道设置专门的差异化价值策略。有的是打压电商渠道，有的则是拔苗助长。

电商尾货：把电商平台当作消化库存的甩货尾货处理集散地，品牌价值自行打烂。

启示

电子商务时代，拘泥于旧商业模式的制造业公司全流程为旧模式量身定制，转型艰难。渠道之困只是转型路上第一道坎，很可能不是最重要的一道。

互联网平台企业以信息化的优势，成为用户接触世界的第一触点，产品品牌则成为其附庸。互联网企业改变了触点，原来的传统企业就在互联网平台上如同不存在一样。

互联网企业以新的服务增值模型，取代成本+利润模型。对于制造业来说，就是硬件的零利润甚至免费化。不能创造服务增值的传统企业被具备服务价值的新型企业取代。

今后的时代，传统企业普遍存在的低效率、高成本和差体验，将会被互联网企业用极速、免费和极致逐步颠覆，轻资产行业正在快速变革风暴中崛起。能否在这场企业革命的浪潮中焕发新生，还需要广大企业家报以壮士断腕的决心，勇敢走上转型的道路。