企业转型：切莫转晕滑入“死亡螺旋”

企业转型：切莫转晕滑入“死亡螺旋”

毕业于上海交通大学、国际经济法学士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅长市场策划、营销管理、战略管理及策划、以及信息系统工程领域实战运作，颇有建树；著有《管理智慧大激荡》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【场景】仲夏，雷阵雨说来就来，令人猝不及防，刚才还是晴空万里，不知道从哪里冒出来的一大块乌云，转瞬间，霹雳声大作，一道道闪电划破灰暗下来的天空，夹杂着豆大的雨点子从天而降。

原来定期开办的茶吧沙龙还能如期吗？疑惑之中，企业协会的几位企业家从雨帘中鱼贯而入。吧主脸上立刻绽放出灿烂的笑容，热情地沏上宋代帝王御赐第一茶美誉的浙江安吉白茶

一道安吉白茶，令刚刚落座的企业家们争相品尝，好评不断。在特定优良生态环境下的变异茶树，春芽嫩绿，芽叶成白色，外形细秀，形如凤羽，色如玉霜，汤汁香气鲜爽馥郁，清澈明亮，冲泡后，杯内茶芽朵朵，似片片翡翠起舞，颗颗白玉卧底，甘味生津，唇齿流香。

话题虽说是上一次聚会时敲定的，但如同外面恼人的天气一样，免不了叫人有些纠结困惑，那就是当下摆在企业面前一道生死攸关的大坎：如何转型？怎样才能华丽转身？

【对话】/企业成功转型是凤凰涅槃、浴火重生/到了危困时，企业才想起转型极容易滑入“死亡螺旋”/身陷红海之中，企业急于转型极易滑入过剩产业的“死亡螺旋”/盲目新技术扩张时，企业转型极易滑入资产包袱的“死亡螺旋”/企业文化绊脚时，企业转型极易滑入团队丧失凝聚力的“死亡螺旋”。

吧主：说实在话，面对转型的大潮流，企业家们的心理肯定是忐忑不安，刚刚建立起来的较为成熟的企业运作机制，得心应手的运作流程，业绩尚佳的好端端企业，转什么型呀！转不好，还可能是一团糟哇！

然而，市场新格局逼迫企业转型，经济新常态推动企业转型，企业内部变革呼唤转型；何况，眼下通缩的阴影蹲踞在前方的转型之路上，企业不转型不行呀，日子不好过，活不下去了，企业不想转也得转，晚转不如早转！这些并不以企业家的意志为转移，还是那四个字：大势所趋。

不信，各位静心品茶时仔细琢磨琢磨，企业转型的紧迫性是秃脑瓜子上的虱子——明摆着的。首先，企业面临着资源成本、劳动力成本等不断地上升，成本压力越来越大，传统型的企业运作模式苦苦支撑，难以为继了；其次，靠规模扩张的增长战略，逐渐耗尽企业优势资源的潜力，弊端和短板日益显露出来，过去手里握着的撒手锏，不知何故现今快要成了烧火棍一根；再次，依靠大量消耗资源的传统增长模式，受到了生态环境的制约，企业以牺牲环境为代价，靠资源投入维持市场增长的路径，走不通，当然更走不远；第四，宏观经济新常态约束了传统型企业的生存与发展空间，企业想要用老套路在新常态中如鱼得水，不仅不太现实，已经不太可能了，为此，企业必须转型和创新。大家通常比喻作涅重生，真是一点也不为过。

某集团总裁W：近日，读到著名企业家海尔的张瑞敏针对转型讲过一句话：自杀重生，他杀淘汰。话虽有点狠劲。但确属真知灼见。我想，张瑞敏所谈的“自杀”才能重生，“他杀”必遭淘汰，其实就包含着主动与被动、时机早与晚的关键要素。无论是壮士们自我断腕重生，还是等着别人挥刀断臂，不但强调了抱有勇敢的决心，还需要抓住转型时机。

吧主：说得好哇！刚才的一段算是一个铺垫、一个开场白。言归正传，我们这次探讨的核心内容是：在企业转型的时机选择上，可能会遭遇到四种特殊情况——危困时转型、红海中转型、扩张新技术时转型、企业文化绊脚时转型。

当然，不同的企业在转型过程中，所遭遇的情况是千差万别的，今天只选定了具有普遍意义的四种情况，与大家切磋。

某集团总裁F:怎样使保守老迈的公司焕发生机？遭遇重创的企业如何做到绝地反击？面临夭折危险的公司怎样才能东山再起？突然发病“半身不遂”的企业如何尽快康复？这是企业生存与发展周期中躲不过的一道道难题，都需要通过转型去解决，而企业转型本质上，是一次企业再造或公司重塑。

某集团总裁C:先说一个小问题，有的企业从原来行业转向新的行业，自称为成功转型，这到底算不算完成转型了，企业转型真的是那样的简单吗？占用大家的时间，请吧主老兄还是先给简要地阐释一下，好吗？

吧主：我个人认为，那还算不上企业转型，倒是比较典型的产业跨界，或称其为产业交叉、产业融合。一户企业跨界发展新的行业，本来也是件可喜可贺的大事件，但充其量是企业转型中的一个微观层面的活动，如果依然保持传统企业的经营模式，还是原有那一套运营机制，组织架构上更不可能发生什么根本性的改变，所以说，还无法完全定义为转型成功。

完成转型的企业并不以是否跨界为标志，它可以是跨界发展，也可能仍然从事原来的产业，做什么行业并不重要，而具有决定性的在于企业在产品模式、业务流程、盈利模式及其资产结构、组织架构上，以一种适应知识经济商业背景的全新的商业模式，完成了现代化产业运营的大跨越。

从表面上看来，企业的商号没有变，原有的主体业务仍然保留，也有的跨界进入新的行业，可是一种看不见的新的运营机制，在新理念、新逻辑的导引下，高效有序的贯穿于企业活动之中；定睛仔细观察后，才会发现企业已经发生了脱胎换骨的质的蜕变，不可与过去的那户企业同日而语了。

某集团总裁W：据媒体消息，素有制造之都美誉的东莞，很多传统型企业走向了生命周期的尽头，当然这也意味着大转型的开始。

据东莞当地流传的说法是，“在过去一年左右的时间内，至少有不低于4000家企业关门”。而在此之前的2008年至2012年，这短短5年里，公开的数字是有“7.2万家企业被关闭”，特别是松下、日本大金、夏普、TDK等巨头企业，或是外迁或是关闭，引发了一场前所未有的电子仪器仪表制造类企业的倒闭潮。

哪家企业愿意衰落到这般地步呀！为什么会出现如此这般的惨烈状况？恐怕最具普遍意义的答案是：转型不力、转型不及、转型不成呗！企业要么转型，不转型被淘汰；要么成功转型，转型失败则退出。

吧主：正如黑格尔所言：历史能给我们提供的惟一借鉴，就是我们从历史不能得到任何借鉴。转型是一场创新，走老路，企业肯定无法完成转型，只有创新才能开辟转型企业的未来。这个理儿各位大老板心里都十分清楚。

某集团总裁F:是呀，昔日里好端端的企业，运作顺畅，利润可观，好一派繁荣景象。谁能想到这样的企业要转型呀！即便是意识到了企业转型的必要性，也很难下决心！这是企业老板们尤其是成功的企业家们普遍存在的心理反应，放好日子不过，你瞎折腾啥呀？

吧主：到了企业危困之时，四面楚歌，苦苦挣扎，命悬一线，老板们才想起企业要转型这档子事；可是，在企业危困的时间节点上去推进企业转型，不仅难以达成转型之目标，还极容易使企业滑入“死亡螺旋”，加速从“病态”到“僵尸”的进程；搞不好，转型很可能沦为企业消亡的替罪羊，企业转型也就成了倾倒各种辱骂和问责声的泔水缸。

问题出在哪里？一是，企业转型目标不能替代企业脱困。企业危困之时，首要的任务是如何把企业尽快拖出泥潭，先是救命要紧哪！而企业转型绝不可能毕其功于一役，一个早上就能奏效。那种寄期望于转型能够担当起既能拯救企业逃出火海，又能实现发展战略愿景的想法，未免有些过于天真和理想化了，也不符合市场实际。二是，企业转型与企业脱困相互争夺现有存量资源。在没有外界优势增量资源注入的前提下，自身危机四伏的企业，有限的存量优势资源就成了企业摆脱困境的救命稻草，而企业要转型，恰恰迫切需要现有的存量优势资源作为支持条件，所以，在大量的危困企业转型案例中，有限的甚至是枯竭的存量资源，很难担当起转型和解困的两副重担，绝大多数是两耽误。

企业家为什么会在危困之时、资源条件要嘛没嘛，才想起来企业转型呢？或者换句话说，为啥不能在企业兴旺发达如日中天、拥有可运作整合的优势资源的时候，大刀阔斧地完成转型呢？看来，简单武断地归咎于企业家们没有战略眼光，可能有失公允。我把这种中国企业界较为普遍存在的现象，定义为危困倒逼转型而理念转型滞后。

任何企业的创立、再造、转型、复兴，都是先起始于企业家自身的理念，进而转化为企业不断创新的决策和行动，这本是企业家的终生使命。

在这个快速变化的知识信息时代，无论是谁都需要把握时代潮流，与时俱进，否则就会被淘汰。市场中的企业更是如此，必须在变化中调整方向，明确目标，设定计划，有力执行，才能达成目标，才会收获良好的结果。

那么，影响企业老板们作出转型决策的重要因素，首要的是不能固步自封、夜郎自大，不能沦为旧理念的囚徒。要随时随地的进行自我反思，时刻反思企业成功运营的短板在哪里，谋求改变为了更好的生存和发展；敢于自我否定但不是全盘否定，在总结经验教训的同时，更新并净化原有的理念，树立起应对现实变化的勇气和决心，从仓促走向稳健和从容。

不管你是否认同，市场竞争中唯一不变的就是变化，要么是自我主动改变，要么是被动的去接受改变。改变，对于企业家来说注定是痛苦的，对于企业本身也极富挑战性。自我主动改变的转型创新中企业，开始时会被看成是业界的一种另类，况且一定会经历不被人看好的“破坏性创造”，打破了原来经营已久、看得顺眼的坛坛罐罐，冲击了原有的固化成型的管理流程秩序，挑战了企业群体的利益和心理底线；可想而知，只有上升阶段的企业，才能具备转型中“破坏性创造”的优势条件，可利用的资源更多，可选择的空间更大，可消化困难和麻烦的能力更强，保障企业完成一次颇为壮美的涅重生；所以说，企业成长期的主动转型，不是瞎折腾，而是追求卓越的企业积极主动地战略创新，是一次对转型最佳的时机的把握。

而选择被动改变去接受转型，往往是同业中大多数企业的普遍行为方式，可谓是随大流之举。不到企业快要灯灭油干迫不得已的时候，不到看到别人转型后盈利丰厚急红眼的时候，不到同行业企业纷纷展开转型的时候，那些一向自我感觉良好的企业家，只能被动地接受企业转型的现实。此刻，企业脱困救命的紧迫性大大高于转型，加上手中的可打之牌所剩无几，转型的胜算几率已经不多了，个别的老板甚至依然故我地在纸上谈兵，无奈之下只得秀上一把，把转型当成了吸引脱困资源的幌子。

诚然，市场中也不乏危机激发转型的例子，但这种情况毕竟凤毛麟角，成功者寥寥。我们说，到了危困之时才选择被动转型的企业，往往容易陷入“死亡螺旋”，也就没有必要大惊小怪了。

某集团总裁C:企业在转型期一旦陷入“死亡螺旋”，预示着大难临头，不仅会迟滞转型进程和健康推进，甚至导致转型夭折流产，更可怕的是还会加速企业的“休克”；为此，企业主动转型远比被动接受转型要好得多。

吧主：接着谈一谈身陷红海之中，企业急于转型极易滑入过剩产业的“死亡螺旋”。

可能有人会说，今天的传统型企业绝大多数不都身陷红海之中吗？正是由于要跳出红海走向深蓝才需要转型呀？此言极是，不过我在这里强调的是，身陷红海之中的转型企业，千万防止滑入产能过剩的“死亡螺旋”，重复上演“屎窝挪尿窝”的疯狂竞争厮杀的惨剧。

这是一种业务转型而战略方向失误的现象，颇值得转型企业老板们警醒。

日前，网上曝出某大集团矿泉水业务出现巨亏的消息。全国现有2000多家大大小小的瓶装水生产企业，争夺50万吨、过百亿零售额的高端瓶装矿泉水市场，虽说瓶装水属于快速消费品，但受困于产能严重过剩，加之消费者对各种卖点噱头已经不太买账，市场早就呈现出僧多粥少的饱和局面。各生产企业为了赢得生存所必须的市场份额，价格大战连年不断，优惠价、跳楼价层出不穷，原来3～5元/瓶的水只能贱卖到1 元/瓶，甚至不到1元，企业利润率大滑坡。尤其是起步较早的知名的瓶装水品牌企业，早就瓜分了瓶装水市场的绝大部分份额。

当某大集团将业务转型方向确定要趟矿泉水市场这一潭浑水，等于说不可避免地会遭遇产能过剩的当头棒喝，等于说双脚一下子插进了产能过剩的烂泥潭中，所以出师不利，业绩不佳，也就无话可说了。

某集团总裁W：过剩简直就是新常态的代名词，产能过剩、资本过剩，你说说哪个不过剩呀？再加上市场通缩、经济泡沫、需求低迷与产能过剩叠加在一起且相互作用放大，形成了错综复杂的结构性顽疾，甚至是一种恼人的恶性循环。传统企业之所以要转型，就是由于不堪产能过剩折磨之苦，欲彻底摆脱深陷红海的魔咒，如果刚跳出狼窝再转型转到了虎口里，岂不是与转型目标大相径庭？

恰恰是在转型过程中，企业往往容易一窝蜂似地涌入某个产业，管他过剩不过剩的，反正我有实力、大把大把的银子撒在了深不见底的黑洞里，就是打水漂还听得到一声响。谁都知道，去产能过剩谈何容易，需要标本兼治，既要动刀大手术，还需大补元气，绝非一个早晨就能完成的，何况这又是个诡异的百慕大哪？企业往往会自以为跨入新产业、新领域和新市场，转型就成功一大半了，甚至吃起了转型成功的庆功宴。大量的企业转型案例表明，特别是一些实力雄厚的优势企业，在推进转型的路上，撑死的僵尸往往多于饿死鬼。

吧主：咱往深了说一句，身处红海之中的转型企业，不是非得另起炉灶转向别的行业，也未必非得从原有的产业领域里逃离，更不必完全限于新技术的采用和新产品的开发，而关键的关键是，如何通过转型重塑企业竞争优势，形成自己的核心竞争力；企业转型包括提高资源使用效率的变革，在某些细分的领域能够超越、能够强于竞争对手，当然还包括新的商业模式、新的组织管理方式和新的激励机制的创新，譬如全产业链的整合，配套服务，同相关联的企业联合，抱团协作，成其强成其大。

某集团总裁S:盲目新技术扩张时，企业转型极易滑入资产包袱的“死亡螺旋”。请吧主仁兄给咱点拨一番。

某集团总裁S:新技术浪潮正在改造和重构原来的企业运营模式，包括互联网、大数据、O2O、工业4.0、新能源、新材料、生物技术、环保节能等等。这股新技术浪潮来势凶猛，人人都在谈互联网，家家都想搞大数据，传统行业和商业模式面临着冲击、改造甚至是全面颠覆。大趋势已定，就看怎么样才转的灵了？

吧主：技术转型了而商业模式转型跟不上，此类现象具有普遍的借鉴意义。

首先阐明一点，通过新技术扩张促进企业转型，本是题中应有之义，也是企业较为惯常的做法。我们的企业不能心甘情愿地当一辈子代工者，在国际化的分工中扮演“苦力小工”、赚微薄的辛苦费的角色。由于我们企业基本上处在国际产业链的末端，缺少自主知识产权，现在只有通过向现代化、信息化、国际化转型，不断提升核心竞争力。

然而，传统企业在技术转型过程中，如果还固守原有的市场逻辑，承袭陈旧的商业模式，抱着一条老路跑到黑，转型能转到什么地步哪？说白了，技术新了，产品也新了，口号更新了，可是企业运作方式和管理模式依旧，照旧是在铺摊子、扩大固定资产的路径依赖中打转转，很可能会滑进被资产包袱压垮的“死亡螺旋”之中；其结局是可想而知的，企业不仅没有完成理想转型的华丽转身，很可能在转型中把自己转晕了，摔跤跌倒爬不起来了。这样的案例在我们身边比比皆是，启示深刻。

某集团总裁C:是呀！推进技术扩张转型的企业，商业运作模式也要跟着转型。为了防止滑进被资产包袱压垮的“死亡螺旋”，可以采取轻资产运营(Asset-light strategy)模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务，同相关联的企业联合，抱团协作，进行全产业链的整合，配套服务。

吧主：接着总裁的话茬子往下说，什么是轻资产？是相对于占用大量资金的重资产而言的；它包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等重资产相比较，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。换言之，即智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。

轻资产运营模式作为一种全新的竞争思路，在企业转型中释放出的最大优势在于，可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率，不至于因为新技术扩张而被沉重资产包袱压垮。

采用轻资产运营模式是企业转型的重要路径之一，因为它彻底颠覆了传统的低成本或差别化获取市场份额和数量增长的竞争方式，确立了以客户和利润作为中心的竞争策略；企业聚焦于客户价值、产业链的高利润和杠杆利用他人资源，比较传统型的自我缓慢积累，轻资产模式扩展可以获得更强的赢利能力和更快的发展速度。

某集团总裁S:说一千道一万，企业转型转来转去，要转出来竞争优势、科技优势、高素质劳动力优势，以及整个社会的综合配套优势，夺取全球市场上的话语权。

某集团总裁W：企业文化绊脚时，企业转型极易滑入“水土不服”的“死亡螺旋”。我们往往都把劲使在企业转型上，殚精竭虑地思考怎么转、转出价值成果来，高度重视企业重塑与再造，却容易忽略企业文化的转型与复兴。殊不知，这软硬两手相辅相成，缺一不可。

吧主：一语道破天机。这种业务转型了而文化转型脱节的现象，在转型大筐中几乎随手可得。

有的老板可能会这样想，企业转型了，业务模式、商业模式、组织架构虽说发生了大变革，但企业的商号没有变呐，我这个老板没有换呐，原来企业走向成功时创建的企业文化没有什么不好的，咱还寄期望于原来的企业文化继续支持转型后创造新辉煌哪，所以企业文化还转什么型呀？

企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，进而释放出企业文化最强大的力量。大家知道，企业文化的行为模式不是凭空产生的，往往植根于企业治理结构、经营模式及员工群体结构的土壤之上，换句话说，不同企业有着不同特质的企业文化，即便是同业中完全一样的企业，其企业文化特质也不同，这里边起决定性因素是企业群体中的人。我的结论是，企业转型中，企业文化变革跟不上，那么，这种转型很难达到预期目标，即便是成功了，也会留下很多后遗症，隐患无穷。

某集团总裁C:你的意思是，企业转型中要重塑企业文化，使企业上下产生一种对转型的认同感，进而提炼出一种共同的价值观，培育推动转型、巩固转型成果的内在动力。

某集团总裁S:企业家们脑海里无时无刻都在萦绕着这样的问题：企业生存和发展的目的是什么，我的最终奋斗目标是什么，我如何制造出最好的、最有竞争力的产品，怎样把最好的人才集中到公司来，怎样最充分地调动员工群体的积极性，如何创造最有战斗力的管理团队，等等。这些隐形的企业文化元素，无不与企业转型有着千丝万缕的瓜葛，所以说，企业文化变革拖后腿的转型，很难成功，极易流产或夭折。

吧主：不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式，国内外的企业无不如此。比如，欧洲人注重人本自由和设计，所以在企业运营事务中，更多的表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；美国人强调技术与创新，在企业管理模式中则表现出强劲的技术产业化能力；日本人强调品质和服从，所以在企业管理操作中就表现出强劲的成本和品质能力。这些企业群体文化上的价值取向，决定了企业转型的内涵和风格，也使得企业再造的目标、路径各不相同。

某集团总裁：企业转型是企业成长路上一道必修课。企业成功转型之后，等于说又迎来了一个生机勃勃的春天，在新一轮的生命周期里枝繁叶茂，硕果累累。

【尾声】新烧的一壶水告罄，大家意犹未尽地握手道别。吧主即兴吟诗一首：商海涌波澜，转型一险关；雾霾锁不住，远天有征帆。

·快乐吧主：鹿川