新财务运动十年再回首

转眼间《首席财务官》杂志已创刊十年。而刚刚过去的这十年，恰恰是中国企业全面推进新财务运动2.0（即财务从以核算为中心向以管理为中心跃迁）的起步阶段。

如今，着眼于“从管理到价值创造”的以精益财务转型为标志的新财务运动3.0时代正在悄然浮现，无论如何，下一个十年，优良的运营体系将是新一代中国工商业领导型企业最鲜明的标签，而精益的财务体系必将是串联这个运营体系的最强传送带。

《首席财务官》杂志于6月5日在北京东方君悦大酒店举办了以“新常态下的新财务运动2.0”为主题的“《首席财务官》杂志十周年庆典暨十年最佳精益财务经典实战案例暨2014'中国CFO年度人物颁奖盛典”，本期封面文章对这一盛会进行全程记录，以此铭记并感谢中国CFO阶层和《首席财务官》杂志风雨携手的十年。

[分享嘉宾·中兴通讯副总裁陈虎]

出版人点评

用有着“国内财务共享第一人”之称的陈虎的话说，财务历来善于给其他部门算账，而从来没有给自己好好算过一个成本账，小到处理一张单据的成本，大到整个财务体系总人数与公司总体规模之间的百分比。而财务共享从概念到在全球范围内的迅速推开，至今也不过20年的时间，中国企业有幸在这个理念刚刚兴起数年就开始接触、学习和应用，实在是一个非常难得的后来居上机会。

事实上，中兴通讯由于得国际化风气之先，早在10多年前就开始对共享中心进行学习，并一路摸索着进行应用，如今更是反过来将其作为全球财务管控体系的“底盘”，取得了令人瞩目的成就，同时也为国内财务共享领域的人才培养做出了巨大贡献。用中心通讯内部的话来说，国内各个企业或咨询机构做财务共享的人，追溯到源头不是从中兴通讯出来的，就是从IBM出来的，这两个案例是国内最早完成的。

现代企业经营过程中，财务部门有三个层次支持企业发展，即从基础级到管理级再到战略级：第一个层次是基础级财务，主要工作包括核算和资金管理两件事；第二个层次是帮助企业获取利润。企业的财务部门上升到管理级，主要工作是做预算和企业成本管理，以及企业投融资等工作；第三个层次即上升到战略层面。企业发展到一定规模，就转变为战略导向阶段。财务部门或者CFO工作重点转向企业战略性融资、内部控制和风险的管理，以及对全体员工的激励和企业公司治理结构。

企业财务部门未来会有一个巨大的转变，我们总结为“三横六纵”。“三横”指的是三个层级设置：第一层要有一个数据中心，即共享服务中心；第二层应该有一个业务中心，负责把散布在各个分支公司和各个国家、各个区域之间的数字转化成信息，供业务参考，我们称之为业务财务；第三层即集团总部的战略财务部门，应该帮助企业财务向战略级转型。“六纵”指的是财务的基础业务要分成六大体系来进行运作。一个集团化公司财务应该包括财务的运作和财务的报告，这个称之为会计核算体系；第二个是企业的司库管理体系，即企业金融的概念，主要包括现金收支管理、企业投融资、债权债务管理等；第三个体系是税务筹划体系，要保证企业有合理合规的税负申报体系。另外还有三个体系是对应企业管理流程的：第一，企业的经营计划；第二，企业的预算系统；第三，企业的成本管理系统和企业管理绩效系统。这三大体系的运作是企业管理会计最核心的内容。“三横六纵”体系支撑企业财务转型，实现财务部门从基础向管理，再向战略的转变。

财务共享服务中心的目的是财务实现转型，真正把自己从基础业务当中解放出来，帮助公司去做管理以及公司执行战略。财务共享中心的建立需要重点考虑四件事：第一是战略定位——是建一个区域性还是全国范围的？是定义为利润中心还是成本中心？第二是定义人员——共享服务中心和集团财务部门是什么关系？需要什么人员来从事此项工作？第三是需要完整系统，要有一个通用流程来支持它。第四是需要做运营管理。中兴通讯在建立财务共享服务中心的过程中付出了巨大的成本，我们希望这些成本让中国企业不再走弯路。只有中国企业强大，中国才能够更加强大。

[分享嘉宾·吉利集团财务部长淦家阅]

出版人点评

一直以来，CFO在如何将财务管控与运营优化相结合的方面，都面临着诸多来自业务体系的反弹或者管理职责的空白地带。全球财务管理大师卡普兰在抛出革命性的“平衡积分卡”理念之后，后续的研究基本都在围绕如何形成一个所谓的“战略地图”，来完成相对难以量化推进的平衡计分卡体系。而绩效管理更是广义上的公司“战略地图”，CFO据此可贯穿董事会和管理层最头疼的“从规划到实现”中间的空白地带，其集中体现了财务线在运营端的管控作用。

随着越来越多的领先中国企业向资本控制型进行过渡，绩效管理应该成为集团公司总部的基本职能，其能力的高低也决定着整体业务体系的战斗力强弱，在这方面，作为国内最典型的浙江民企出身的吉利集团给出了非常务实的案例启示。

吉利的发展历程中，相应的财务支撑始终是关键要素。一个成功的企业背后一定会有一个优秀财务团队。吉利的财务管理遵循三大原则：

第一，内部要有一个好体系和好团队。目前吉利的情况是，集团财务总监负责这个高效财务体系，推动团队从专业化、集团化再到国际化；

第二，强化精益性财务。过去十年财务领域都在讲从核算到管理，从基础业务到分析到财务管理系统，更多的是管理向精益化转变。这个转变过程要找到业务前沿，到市场上去检测；

第三，准确看到企业价值，财务要做好资本设计。这一点对于企业价值影响非常大。

吉利的财务根据16字方针去打破业务上的矛盾点，即“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”。不同部门的各自为政会带来严重的资源浪费，为了打通这些障碍，吉利集团按照各个产品线，进行矩阵式管理。无论是研发、采购、制造还是销售，都在集团层面形成规模化，以此降低成本。

要实现以上效果，预算是一个很重要的手段。预算是财务部门一个非常好的管理工具，我们利用好预算的管控原则，通过预算来对所有业务进行规范和控制。我们更多是想利用预算创造出增值业务。很多时候，财务对业务的支持力度非常小。我们需要思考，在采购、制造、销售等业务模块都做的非常好的时候，财务的价值在哪里？财务会把很多数据反映出来，但不能仅仅局限于此。财务需要去平衡和匹配资源。

良好绩效要跟预算结合起来，这一点非常重要。吉利集团一直通过产品线利润中心，根据每一个人和组织对产品的贡献度形成一套体系，把所有指标固化下来。比如，所有研发产品要跟今后投资形成匹配，按照绩效来确定研发产品。这个过程实际上就是以财务为主导，实现资源匹配的过程。财务要从增值的角度，去平衡所有业务。

最后，跟大家分享一下财务如何换位思考。我们应该站在业务前沿上面做好业务的BP，这个是财务真正体现价值的时候。现在随着互联网技术、互联网思维、互联网+的发展，对财务提出非常大的挑战。财务人员要敢于颠覆自己，让财务团队能够更快地以创造价值的角度参与到业务决策当中去。从业务部门的角度去思考，每一个业务环节的控制点和市场点在哪里。另外，要关注财务在具体预算的执行和合理配制企业资源上面的作用。企业的资源总是有限的，财务要将有限资源配合到最需要的地方去。

[分享嘉宾·途牛旅游网CFO杨嘉宏]

出版人点评

随着中国企业大踏步进入“资本为王”的阶段，CFO作为资本操盘手便越来越炙手可热，尤其是有着成功带领公司IPO过的CFO更是成为众多老板礼贤下士三顾茅庐的对象。《首席财务官》在创刊以来的10年中，连续报道过多次这方面的案例，并将这种以带领中国公司登陆资本市场为主要价值释放点的职业CFO，称之为“米卢式CFO”，源于在世界足坛上善于将此前从未踏入世界杯决赛圈的队伍圆梦的前南斯拉夫传奇教练米卢带来的启示。

资本市场的游戏规则与实业领域大相径庭，特别是国际资本市场。因此，如果企业在运营方面已经万事俱备的话，聘请一位这样的职业CFO应该是事半功倍的最佳选择。而出身投行的杨嘉宏在这方面的拓荒努力，尤其值得众多有志于成为职业CFO的财务同仁们效仿和学习。

途牛从2013年11月份启动IPO，2014年5月份正式在纳斯达克上市。上市之后，到2015年5月份，在一年的时间里又先后融资两次。途牛是线下旅游转向线上的领先者，尤其代表着中国出境游的强劲趋势。

我想总结一下，到底什么样的公司可以在海外IPO成功。

第一是明确公司的定位。只要你是一个创业者，你想让自己的公司上市，你得精确描述出你的公司。对于国外投资者而言，每天摆在面前的IPO报告很多，他基本上只看一页甚至一段，所以用一段简单的话去说明你的公司定位很重要，越简单越好。

第二要明确你公司的市场份额。描述清楚公司定位之后，你必须还要证明这句话是对的。美国证监会一定会要看你说这句话的一句是什么。这个数据应当由第三方调查机构出具才具有说服力。另外，还要给国外投资者展示这个行业的前景如何，而在这个行业当中公司所处的地位如何。以途牛为例子，所在的休闲旅游行业2014年市场规模4260亿，线上是430亿，渗透率近10%。而未来3年整个休闲旅游行业年增速将是15%左右，线上更快，每年将是34.1%的增速。要向国外投资者展示出途牛作为线上旅游的领先者在这个高速增长行业里的优势地位。

定位清晰、行业前景好、市场地位高，说明了这几个关键因素之后，要明确公司的竞争优势在哪里，为什么客户会认可途牛？因为途牛积累了8年客户服务的经验。举个例子，客户到美国去玩儿，突然掉了钱包，线下旅行社可能没有办法解决。而途牛的24小时客服在每一个地方都有应急处理措施，协助你解决问题。当客户想到可靠的品牌就想到你的公司时，这就是一种竞争优势。从技术层面，途牛现有的7000多家供应商保证了服务优势。

以下是所有成功IPO都具有的特性：一，商业模式具有可持续成长性，并且可以清晰地看到这种成长；二，商业模式具有可拓展性。从财务层面而言，当你规模变大的时候，规模效应带来各项费用占比是在下降的。一家好公司要能够展示出各项运营成本随着规模扩大在不断降低。也就是说，你需要说明，公司处于投资期可能有暂时的亏损，但未来是有盈利能力的。三，建立一个清楚的财务模型。如何平衡收入、毛利和净利润？互联网公司没有达到一定规模的时候，市场份额还是应当去重点考虑的。

[分享嘉宾·中外运长航财务有限公司总经理张少军]

出版人点评

过去的时间中，最意想不到但也是和每家公司联系最紧密的变化就是——人民币的国际化。在2005年7月21日，人民币由固定汇率历史性地改为浮动汇率，紧接着我在下一期的《首席财务官》杂志上撰写了名为“一日长于百年”的卷首语，试图说明这是中国金融开始寻求全球定价权的一盘大棋的序幕。

从资金市场到资本市场两端的流动性、安全性和收益性的综合管理，随着人民币国际化的日益深入，其对CFO的难度也是与日俱增的。因此，寻求和专业金融机构的紧密合作，应该是必然的选择，这必将催化中国企业金融市场发生前所未有的转变。

中国外运长航集团大概拥有资产规模1100多亿，下属企业700多家，海外设立了很多网点，在欧洲、非洲、东南亚、澳洲，北美、南美都有分支机构。中外运长航财务有限公司成立于2011年5月，目的是为了加强企业集团资金集中管理，提高资金使用效率。跟所有财务公司一样，中外运长航财务有限公司是按照银监会规定设立的，基本上是一个全牌照的金融机构，包括商业牌照、保险牌照、投资银行牌照等。因为我们集团涵盖多个行业，而每一个行业都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行业的业务发展。

从2014年年开始，我们集团对财务公司定位进行了重新梳理。现在基本上是两个概念：第一，财务公司是实现集团司库目标管理的最佳平台，包括资金结算平台、资金归集平台、资金监控平台和资金金融服务平台；第二，集团总部管理职能的延伸。财务公司和集团资金部、财务部将更紧密合作、相互支持，财务公司要承担起公司一部分的管理职能。

在我们的理解中，司库工作包括三方面内容：第一，流动性管理。这一层面基本上是现金管理、收支管理和短期投融资。第二，资产负债表管理。这一层面主要是对营运资本、资本市场、资本结构和金融机构等内容的管理。实际上就是为了避免企业出现资金断裂而进行的资产负债和权益的综合匹配。风险管理是第三个重要领域。主要是对汇率风险和市场风险的管理，目的是减轻不利影响、避免意外。

我们在海外设立了多家资金中心，但依然是分散管理。全球有5400多个账户，法人单位有700多家，给管理带来很多困难。经过十年摸索，我们基本上建立起了一套涵盖集团境内外机构的资金管理体系。最初的想法是降低集团财务成本，希望集团加强资金管控、提高资金使用效率、支持集团发展。

财务公司承担着全集团统一资金管理系统职能。我们的资金信息系统分三步建设：第一步是夯实基础。从2011年到2012年，主要做的工作是制订信息化制度，进行企业门户设定，还有开展基础业务。第二个阶段是系统的全面实施和深化。因为我们新业务越来越多，每增加一项新业务， IT系统里面就要相应开拓一项业务。第三个阶段是从2015年开始的，主要是业务的继续深化。

未来财务公司的管理功能应该进一步完善，与业务部门融合更加紧密。司库作为财务神经中枢承担的责任很重，联系着资本市场，联系着董事会以及最高管理层。对于集团财务公司而言，我们将进一步发挥资金集中和结算集中职能，提高集团整体效益，进一步发挥资金监控中心职能，加强集团整体管控力度。

[分享嘉宾·伊顿公司亚太区CFO金岩]

出版人点评

无论如何，我们应该感谢政府主管部门两年前对于管理会计的鼓励与呼吁，尽管他们也未必清楚管理会计和会计简直是风马牛不相及的两件事。起码来说，这给了广大处于中间层的财务同仁们将新财务运动2.0向纵深推进的一个良好的舆论氛围。

应该说，还原财务体系对于业务体系具有管理、监控、优化等职能，是我们期待这轮管理会计热能够实现的基本目标，CFO要成为业务伙伴的前提也是基于此。而从更高的意义来说，作为中国经济这轮转型中最稀缺的生命型公司来说，管理会计对于CFO帮助公司建立理性决策中枢是一个必备的“常用药”，在这方面经验丰富的500强企业仍然是内资企业学习的标杆。

伊顿公司的业务主要两个领域：一是电器业务；二是工业业务，工业领域包括航空、汽车、液压等很多基础设施门类。伊顿作为传统工程企业，在过去15年带给股东的回报非常好。

伊顿公司50%的业务来自美国以外的市场，全亚太26000多名员工，设有三个共享服务中心。我今天想分享一下管理会计在伊顿公司的应用。

我们先看一下成本会计的概念：通过做成本核算和成本预测，去找到公司的盈亏平衡点，浅显而言，就是要知道最少卖多少东西，才能够让公司扭亏为盈。而真正的管理会计是通过获取、分析并交流信息，提供与决策有关的财务和非财务信息。现在我们在亚太地区尤其是中国，面临的一个问题是，中国的会计专业，更多是学习怎么核算以及怎么出报表，真正用在参与和制订决策上的时间很少。这造成了管理会计理念在中国的推广有一定难度。过去十年，伊顿公司财务在中国乃至亚太区做的最重要的一件事，就是让每一个会计从业人员清楚管理会计的定义并知道如何实践。

管理会计需要的素质包括专业技能、商业技巧，甚至还有领导力、影响力等等。课本上不会教你怎么了解你的事业和客户。这要求会计人员具备很好的沟通能力。沟通的目的是去了解公司战略和市场经营。管理会计存在的意义，在于帮助公司实现战略，这是一个基本原则。

我们希望每一位会计人员都成为商业合作伙伴。业务合作伙伴需要具备哪些素质？首先要具备财务专业技能。必须懂得相应法律法规、懂得ERP等等财务相关知识。同时，要了解其他业务部门的工作方式，有工作热情，让业务部门的同事愿意相信你。管理会计企业文化的形成是需要时间的，需要管理者不断给从业人员进行“洗脑”，告诉大家怎么样才能让自己成为企业战略的制订者和参与者。

伊顿公司的新员工加入，都会有一个“伊顿护照”，上面写的很清楚，进入公司以后要了解哪些财务政策、哪些财务流程和哪些财务工具。员工要做自我素质分析，不断通过自己的工具去慢慢熟悉业务，这些都是员工每天要做的“必修课”。