海能达：价值引领者

王廷飞

得益于对主业的持续专注，专网通讯解决方案及设备厂商海能达始终保持着国内行业引领者的地位，而在企业内部，财务的引领价值也十分明显。

6月底，半年报披露季来临， 海能达通信股份有限公司（以下简称“海能达”）财务总监兼董秘张钜正迎来一年当中最忙碌的时段之一。

海能达是一家专网通信解决方案及设备提供商，主要服务于政府与公共安全、公用事业、轨道交通和工商业等广大用户。海能达的设备主要有终端产品、系统产品和应用软件等形式。对于非专业人士而言，比较熟悉的是其终端产品——各种类型的无线对讲机。根据海能达已披露的2014年年报及2015年一季报，2014年公司实现营业收入 19.494亿元，同比增长 15.8%；2015年一季度营业收入2.295亿元，比上年同期增长19.64%。数字变化的背后，要么是企业的价值所在，要么是痛点所在。

对于一家企业的财务部门和CFO而言，这些年报数字呈现出的只是“台上十分钟”，而真正的功力是在平时。张钜显然属于当前比较“时髦”的CFO类型：洞察业务和市场，并深知如何将财务的正向力量导入其中。在接受本刊专访时，张钜向我们展示了这种正向力量在海能达几大战略节点上发挥作用的过程。

判断行业

2016年1月1日中国将停用模拟频段，“模转数”进程加速；中国自主知识产权的警用数字集群通信标准PDT经过2013年的试点和推广，今年开启了规模化商用。对于海能达而言，如何升级转换传统的模拟信号产品，在“模转数”的大势下保持行业地位成为一个大问题。另一方面，随着4G LTE网络在全国快速覆盖，在专网领域也掀起了一股宽带化的浪潮。海能达既要在行业自身技术转型中巩固、拓展市场份额，还因为其领头羊地位，面临和公网设备商短兵相接的可能。因此需要海能达从技术、市场、管理、人才和财务等各方面做好准备、积极应对。

“从财务层面而言，最主要的支撑应该是资金和管理的支撑。一方面，为了应对上述的压力，公司需积极投入，而充裕的资金准备是投入的前提保证，因此，公司今年推出了定向增发，计划融资30个亿。”张钜介绍说。海能达此次募集资金使用的三个核心项目分别是面对技术升级转型而投入的“LTE 智慧专网集群综合解决方案项目”、针对军工市场的“军工通信研发及产业化项目”和针对政府部门、公共交通、物流企业、普通市民等用户提供专网运营服务的“智慧城市专网运营及物联网项目”。

张钜认为，为了应对变局，单纯的资金支撑远远不够，而应该是整个管理层面的改变。“随着市场的变化，中国面向国际市场的开放程度加深。对中国所有企业来说，凭着以前粗放式的管理是肯定竞争不过国际化、管理先进的外国企业，因此需要我们做好精细化管理，特别是财务管理。”张钜强调道，“我们财务部已经从外部引进了不少的优秀专业人才，同时一直以来都在内部花大力气培养自己的干部，并做好应届生的培养工作，形成人才的梯队建设。经过内部碰撞形成适合海能达实际情况的管理团队，同时不断引进和深化全面预算管理、计划实施全球ERP管理系统以及全球资金平台等各种管理方法或管理工具，为公司应对市场变革最好准备。”

革命式研发

从宏观行业环境来看，近年来在全球频发恐怖袭击、自然灾害、“信息安全门”等事件，使得各国对专网通信建设的重视程度逐渐加大，这成为专网通信快速发展的一个契机。而对国内而言，专网通讯还是国家安全的需要。“公安部正在全国范围内推行建设专业数字集群标准（PDT），这是中国唯一具有自主知识产权的专网通信标准，而海能达是核心起草单位。”张钜对行业未来及公司所处的地位充满信心和自豪。

“一，公司研发的持续高投入，使得公司产品核心竞争力持续提升，在全球的市场份额不断扩大；二、公司持续加大力度拓展全球营销网络的广度和深度，同时加大了数字新产品的推广力度，海外市场的快速增长，保证了公司业绩的高速增长；三、公司品牌推广力度加大，市场对公司品牌及产品的接受度持续加强；四、新收购的业务模块增长迅速，比如收购的鹤壁天海子公司的军工产品销售收入2014年较2013年增长76%，成为了公司业绩新的增长点，而收购的德国HMF子公司则中标1亿欧元的荷兰全国公共安全专网大标，引起业界的关注。”张钜认为这是支持海能达业绩增长的最重要的几点内因。

被张钜列为首要发展因素的“研发竞争力”需要真金白银的投入。海能达2014年年报显示，尽管总营收大幅增长，净利润却同比下降 61.99%。其中一条在列的重要原因是“公司为了继续占据技术领先的制高点，不断提升公司的核心竞争优势，从而不断提升公司的销售收入规模，在今年进一步加大了研发投入，研制下一代新产品，使得管理费用同比增加 3089.67 万元，同比增长 8.62%。”海能达的研发投入持续保持在年销售收入的12%以上，即使在高新技术企业内作横向对比，这也是个很可观的数字。在海能达，研发是一场又一场的激进革命，这无疑给作为财务总监的张钜带来了巨大压力。即便如此，张钜仍然坚持“研发是海能达得以生存和以后发展的基石，如果不是我们董事长陈清州在2007年开始看准数字产品的技术发展趋势而持续大力投入数字产品研发，就没有海能达的今天。同样，如果公司之后不持续投入研发，也将被市场淘汰。”

张钜态度很明确，“就短期利益和长期利益来考量，从一家高科技企业的可持续发展来说，海能达非常看重构建未来的核心竞争力，以实现公司的最大价值和宏伟愿景，这就不可避免的会影响到当期利润，但作为一家有责任感的上市公司来说，必须同时兼顾短期利益。公司兼顾短期利益绝不从研发入手，而是从提升效率、降低成本、拓展创收入手。”

改良式并购

除了研发带来的内生性增长，海能达的并购活动也非常活跃。但不同于在研发上的“革命英雄主义”，海能达的并购策略显得谨慎而稳健。张钜说，海能达董事长陈清州和自己的管理风格都属于稳健派。而公司的快速发展是基于公司长期的、稳健的专注于主业，不断在主业中持续投入，坚持在专网通信行业做好做深，即使扩张也严格围绕着主业进行，从产品、技术和市场等角度来弥补公司的欠缺或短板。不会因为盲目的扩张进入不熟悉行业或领域而带来的财务风险。

张钜向本刊详细介绍了这一思路下海能达的几次典型并购：

第一种是通过收购填补技术空白，使得公司快速的拥有专利、技术和产品：收购德国HMF公司，主要是使得公司拥有了在TETRA标准下的系列产品，收购完善了海能达的 TETRA 产品线，使海能达在 TETRA 领域从只提供终端产品转变为提供包括终端和系统的整体行业解决方案。收购完成后，使得海能达成为全球唯一一家在DMR、PDT和TETRA这全球三大主流专网标准下的系统、终端所有产品都齐全公司，大大增强了公司的产品竞争能力。这次德国HMF公司中标一亿欧元的荷兰公共安全专网大标，就是一个非常成功的结果；收购德国FED公司，则使得公司拥有了TETRA系统的协议栈；收购南京宙达公司，则使得公司拥有了军方专网标准，为公司快速切入军用市场提供了技术保障。

第二种是通过收购进入空白市场：收购鹤壁天海公司使得公司得以迅速切入广阔的军工市场，而军工市场是公司未来的重要战略方向，是公司未来业绩的重要组成部分；收购深圳市运联通公司，则可使公司迅速切入城市政务应急网市场，为公司城市政务应急网络向国内及海外市场的复制提供样板点。另外，在该无线网络的基础上，公司还计划针对特殊政府应用进行解决方案定制开发，以此切入未来市场前景广阔的智慧城市和平安城市业务。收购赛格通信公司则使得公司迅速切入地铁市场，并成功中标一系列的地铁项目。

“对比收购的过程，其实更难的是收购后的整合，即要实现一加一远大于二。目前我们遇到的最大整合难点就是跨文化的融合。”张钜感叹道，“在国内收购的企业整合和管理的难度较小，目前整合效果较好，如鹤壁天海，2013年6月完成收购，2014年就基本扭亏，并且公司专网通信产品也开始借助其逐渐的进入了军工市场。”

但在收购德国HMF公司，因其本身来自有着一百多年历史的世界知名企业，有着德国人的严谨及外资企业的管理规范，而海能达作为民营企业，虽然已经上市，但在管理风格上与德国先进企业的确存在着很大的差异，同时，又存着强烈的文化差异的冲击，因此，融合的过程显得比预期要更长一些。“不过，幸亏大家有着一致的专网通信梦想，经过大家的不断沟通和磨合，求同存异、互相理解、互相支持、抱着公司整体利益最大化的原则、多站在对方角度去考虑问题，兼容并包不同的文化，最终达成了一致，收购的第三年，HMF实现了销售业绩翻番；目前整合效果已经显现，成功中标荷兰一亿欧元的专网大标！”张钜的感受，也许是很多“走出去”的中国CFO共同的心声。

国际化进程中的财务安全

在海能达这样一家高成长性、正在力图走出国门的企业担任CFO，张钜有两个很直接的压力：一资金管理，包括满足企业发展庞大的资金需求、降低融资成本、防范资金流动性风险等难点；二是防范汇率风险及对海外子公司的有效管控。

“由于近些年处于快速发展时期，市场投入非常大，在技术上数字产品研发还在持续投入，同时宽带产品的研发也已经开始，宽带产品的投入将更大，因此资金需求特别大。”作为财务“总舵手”，张钜为此可谓绞尽脑汁，“为了尽量的控制资金风险、降低资金使用成本，海能达与如中行、建行、工行和交行等大型商业银行一直保持着良好的合作关系；同时，公司在“走出去”的过程中，在近两年获得了中国进出口银行和国家开发银行等国家政策性银行的大力支持，获得较大额度的国家优惠贷款，大大降低了公司的资金成本；另外，海能达还与如民生银行、招商银行、中信银行、兴业银行、宁波银行、华润银行等股份制银行保持良好的合作，利用其灵活的政策，使得我们可以快速的获得较低的融资成本。”

在防范财务风险方面，海能达主要采取了以下的控制措施：一、建立财务集中核算模式，推行统一的全球ERP管理系统，从而有效控制分子公司财务风险、加强财务管理；二、建立全球统一的集团全面预算体系，发挥预算的成本控制效能，通过推行公司统一报销平台、预算平台等，统一决策，分级授权，从而在提高公司管理效率的基础上控制公司财务风险；三、推行全球资金管理平台，在资金管理方面通过建立资金集中管理体系，做好资金的长短期规划，降低资金风险并控制流动性风险。

海能达超过一半的销售收入来自海外，因此汇率波动对公司影响巨大。在应对汇率风险方面，张钜也有一套明晰思路：“其实，应对汇率的方法大同小异，主要是推行人民币结算、缩小外汇敞口、利用金融工具做套期保值等。我觉得海能达运用较为成功的是缩小外汇敞口，在公司外汇收入和应收账款越来越多的情况下，公司很早就在香港建立了海外采购平台，将大量的采购使用美元、欧元等统一在境外采购，以外币材料成本、和应付账款来对冲公司外汇敞口，从而减少外汇波动对公司的影响。除此以外，我们还积极借入外币借款，让我们印象最深的操作是我们利用国内向香港公司的统一采购，在国内开具人民币远期信用证到香港进行外币贴现，即延长了付款时间，获取香港较低融资成本的贷款，同时又缩小了公司的外汇敞口，一举两得。”

财务体系和团队未来

根据张钜介绍，目前海能达采用的是高度集权的财务管理体系，但同时又给各子公司予于一定的管理权限。海能达在股份公司建立集团的财务部，并下设财务核算、财务管理、资金管理、税务等部门，这些部门的主要工作职责就是按各业务范围管理海能达集团下所有公司对应的业务，以保证海能达的会计政策、财务管理思路的一致性。针对各分子公司的管理则根据业务等各方面因素进行不同的管理，国内的分子公司大部分由在深圳总部财务部统一核算、统一管理，对于业务规模较大的子公司，则在当地建立财务团队，但由总部财务部统一管理。对于海外子公司也同样如此，但因海外子公司涉及较多的当地情况，海能达也会聘请当地的会计师事务所协助解决当地的一些税务等相关问题。

张钜说，他平时的工作重点基本上集中在三个方面，“一是把握好公司的总盘棋，因此全面预算是我管理的重中之重，确保公司能够按计划达成全年的收入与利润，同时保障重点项目的充足投入；二是做好资金管理，控制资金风险，资金既是一家企业得以生存和发展的最大资源，但同时一家企业的流动性风险也是公司最大的风险，因此资金管理这一块也是我最关注的事项之一；三是组织建设和人才培养，要搭建起适应公司全球化高速发展的财务组织架构和体系，做好财务人才贮备工作。”

对于张钜而言，海能达目前最大的财务管理压力是国际化带来的压力。随着海能达的海外市场的不断扩大，一是国际化过程中会遇到以前没有遇到过的外汇、跨国税务等各种各样的问题，一旦处理不当，将造成公司重大的损失；二是随着业务的发展，公司需要在全球建立大量的海外分子公司，而这些分子公司的管理，将是一个不小的挑战。“而应对的方法一是招聘有较强这方面工作经验的人才，尽快打造国际化财务管理团队，建立管理制度并坚决落实；二是借助四大等咨询管理机构，尽快完善公司的管理机制。”张钜最后表示。