国资改革的上海试验

如果说上海“国资国企改革20条”有重大影响的话，东浩兰生集团就是一个缩影。

2013年12月17日，上海正式出台《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》。12月18日，上海市国有资产监督管理委员会旗下东浩集团和兰生集团进行联合重组，成立东浩兰生集团。此后，上海绿地集团借壳金丰投资、上海仪电控股并购八家企业等众多项目逐步实施。

被称为“打响上海国资改革第一枪”的东浩兰生集团由上海东浩国际服务贸易集团与兰生集团重组而成。“我们历史上从来没有过这么好的发展，这次上海国资国企改革给我们带来了东风。”上海东浩兰生集团党委书记、董事长戴柳接受本刊记者专访时这样说。

推动资产资本化、资本证券化

联合重组后的东浩兰生，一方面积极通过内部结构调整与梳理，将“两个脑袋、两个身体”变成“一个脑袋、一个身体”；另一方面也通盘考虑集团内的各项优势资源如何实现互补和放大效应。

此轮上海国资国企改革中，把国资分为突出市场导向和产业发展的竞争类企业，承担政府特定功能和任务的功能类企业，主要提供公共服务或产品、保公益惠民生的保障类企业等三大类。东浩兰生集团成立之初就被定性为竞争类企业。“这要求我们的资本今后发展的主要方向就是往竞争类行业去发展，发展现代贸易，发展人力资源产业，发展会展服务业。”戴柳表示。

东浩兰生集团目前唯一的上市公司兰生股份，在联合重组后就对投资、金融、外贸三部分业务进行了调整，在降本增效、存量盘活等方面下了功夫。在推动资产资本化、资本证券化的改革中，东浩兰生集团在二级子公司层面引入合伙人制，“从试水1.0版的经营者群体持股到酝酿2.0版的有限合伙人、一般合伙人制度”，戴柳认为贸易板块2014年效益的提升正是得益于改革。

“在20条改革内容中，有鲜明特色的就是鼓励混合所有制发展。混合所有制发展有多种形势，这不是简单的‘国进了’或者‘民进了’，上海市委明確倡导通过资本证券化来实施，也就是说，倡导通过整体上市或者核心板块上市来实现。”戴柳告诉本刊记者，东浩兰国资改革的上海试验

如果说上海“国资国企改革20条”有重大影响的话，东浩兰生集团就是一个缩影。

文 / 本刊记者 徐豪 发自上海生集团联合重组后的发展大方向，一是资产资本化，一是资本证券化。

跨三道槛，分改革蛋糕

“改革要激发活力，就要真正做大蛋糕，不是一上来就分蛋糕。”戴柳这样比喻东浩兰生集团的发展。为了把蛋糕做大，将并在一起的“两个脑袋、两个身体”顺利运转，东浩兰生集团提出要过三道槛的目标。

“第一槛叫做融合槛，因为东浩和兰生两个公司背景不同，一家做人力资源、会展传播和现代贸易，一家做国际贸易，以进出口贸易为主，现在两家公司合在了一起。第二槛叫做增长槛，一家是连续17年的增长，一家增长曾经很辉煌，但是碰到瓶颈期；联合重组后同样面临增长槛。第三槛就是转型槛，要创新驱动，要转型发展，要提质、增效、升级。”

经过一年的改革发展，东浩兰生集团顺利迈过了这三道槛。“改革一年来的指标完成情况，是我们有史以来想都没有想过的事情。集团报表出来后我们看到，2014年完成1083亿元人民币收入，这是第一次闯过1000亿大关，2013年是948亿元。1083亿元包括三大部分：人力资源超过700亿；会展传播，我们做到全国前三；贸易部分近50亿美元。在同类行业中，全国没有第二家。”戴柳对此充满自豪。