做会提问的商业领袖

沃伦·贝格尔

颠覆式创新让每个成熟的行业都面临着外来者可能的挑战。新的商业趋势下，商业领袖除了要保证企业赚钱外，还要对公司的现在与未来提出好问题。

克莱顿·克里斯坦森被认为是现今研究商业创新的首席专家之一，他也是哈佛大学商学院的一位经验丰富的教授。20年前，克里斯坦森开创性地提出了“颠覆式创新”一词。自此之后，它就变成商业领域中一个重要概念。

回到20世纪90年代，克里斯坦森那时还只是一位默默无闻的教授，他并没有意识到，商业中出现越来越多的“为什么”一类的问题有什么意义。

他看到许多在科技领域和其他领域取得成功的龙头企业，被一些新创公司搞得措手不及，这些新进者提供的产品或服务可能并不是特别出色，但是却更简洁、更方便，价格也更实惠。更让人疑惑的是，这些命运遭受突然逆转的龙头企业似乎做的都是正确的事情，比如更好地服务客户、改善产品和提高利润空间等。

克里斯坦森研究发现，在不断扩大的技术市场中，如果你可以把一个昂贵、复杂的专属产品转变成一个价格实惠、更为大众化的产品，你就能打开广阔的市场，并且可以改变游戏进程——推翻已确立的市场领导者。但是，为什么只有新进者才能抓住这样的机会？为什么这些拥有高度专业化的技术和丰富资源的企业领导者，不能像他们在高端市场那样在低端市场占据有利地位？

关于这一点，克里斯坦森认为：这些聪明的商人没有接受过提问题或者探询方面的相关训练。在商学院，这些未来的首席执行官主要是在学习一些颇为实用且能帮助他们作出判断的管理理论，但直到世界发生改变和旧理论失效时，他们才发现原来的理论行不通了。到那时，大多数企业的领导者已无法逃避困境。

那么，商业领袖怎么样才能提出一个好的问题？

回归初心：我们为什么要经商

首先，企业家要寻回初心。几乎每一家企业都承认，经商就是为了挣钱，这样才能在商界站稳脚跟。但是，如果你追溯它们的足迹，许多企业起初成立时都有一些更复杂的原因，而远非只有挣钱这么简单。许多企业如戈尔公司、耐克公司、Airbnb公司和Netflix等都是为了填补一个未满足的需求而成立的，比如为了让生活更轻松、更便捷、更令人愉快等。大多数优秀的企业都是在试图解决一个问题的过程中诞生的，而正是这个问题为其提供了早期的目标意识。

尽管那些曾经的激励性原则随着时间的推移已经被埋藏了，但提出“为什么”这类的问题可以帮助我们将它们挖掘出来。

凯西·希恩是户外服饰公司巴塔哥尼亚公司的首席执行官，这家公司确立了坚定而明确的公司使命，而公司的使命与“鼓励户外活动和保护环境”的目标紧紧捆绑在一起。

希恩认为，认清楚公司是因何创办的可以帮我们时刻引导公司的前进方向。当创办人创立公司时，公司的目标基本上就是保护他们所爱的事物和自然，并且尝试扩大公司影响力以便鼓舞他人。

这不仅是巴塔哥尼亚公司存在的理由，也是诸多员工在该公司工作至今的理由。希恩说：“这就是为什么为了完成工作目标，他们要两步一个台阶往上走的原因。”最近几年，该公司的收益有了强劲的增长，但这并非大多数人在此工作的首要理由。当希恩谈到公司的财务成果时，员工们似乎兴味索然，而他指出：“但当我谈到类似‘我们派出50人到海湾地区帮助做一些清理工作’时，人们突然站起来欢呼雀跃。这就是他们待在这里的原因。”

目标类问题之所以重要，是因为如果你能回答它们，就会让企业领导者腾出时间来去寻求重要的机遇、谋求解答影响深远的问题，始终明确公司一直坚定不移的信念到底是什么。

IBM资深顾问山下凯斯说：“产品更新换代，领导层频频更换，趋势转瞬即逝，但从头至尾你需要知道怎样回答我们到底是谁？我们的核心价值是什么？”当企业发现自身处于重大变革之中时，明确这两个问题的答案就变得尤其关键。数字革命已经迫使许多企业重建和进行重新思考，因为有时它会将企业推向一个并不熟悉的领域。已经弄明白自身特性和目标这些基本问题的企业就已经能在处理一些使人心绪不定的新问题上具有优势了，比如“我们现在在做什么生意？”

培养好奇：创建一种探询文化

寻回初心后，对企业领导者来说，需要处理的另一个关键问题是：“我们怎样才能创建一种探询文化？”但在提出该问题之前，他们可能会首先产生质疑：“我们真的需要一种探询文化吗？”

山下凯斯说：“我认为，许多传统公司可能不会想构建这样一种文化。我们发现有很多公司的文化都是排斥探询的。”而这是为什么呢？有一种观念认为，在一种企业文化中，鼓励员工提出更多的问题可能会使公司内部出现混乱。

如果一家公司给予员工更多的空间去质疑，就意味着这家公司的政策可能会受到挑战。现有的模式和实践方式也可能会引起员工们反思：“我们为什么要用这种方式来做这件事？”对一些中层管理者来说，他们不得不针对员工提出的问题进行解释和寻找合理的借口。有些拥有专业知识的人，很讨厌非专业人士对他们的渊博知识提出质疑。而一心想推动事情发展的管理者则可能会觉得，他们不一定非要回答自己下属提出的问题。有些人会认为，探询会让进程变慢，尤其是那些认为企业最需要的是“答案”，而非“问题”的人。

这种担忧固然存在，但对任何一家需要创新或者需要适应不断变化的市场环境、应对竞争和其他颠覆性力量的公司来说，培养一种探询文化非常重要，因为这种文化能促进具有创造性的、新鲜的和适应性的思维在整个组织中流动。如果公司中有一位领导者可以充当“首席探询官”的角色固然很好，但这仍远远不够。如今的许多公司都面临着一系列复杂的挑战，而这些挑战需要的是协作式的、跨学科的问题解决方式。创造性思维不仅来自公司的所有部门，也来自公司外部。如果企业形成一种“好问”的文化，那么探询、学习和信息共享就会开始蔓延，也就会允许人们不受限制地探索出新想法。

如果一家公司想让员工们认同一种探询文化，那么创建并滋养这种文化就必须从公司高层做起。公司领导者要清晰地表明，员工们可以提出问题而不会受到惩罚。另外，领导者还要对从公司使命到策略再到政策的一切都要提出质疑。

谷歌一直坚持通过每周五的会议进行完全开放的问题讨论会，此时所有的员工都会被邀参加会议，向公司的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林提问题。而这些问题会立即被公司的员工们投票决定是否围绕其进行讨论，最高级别的问题通常都是最难解决的且最有争议的问题，它们随后会立刻被管理层提上日程。

谷歌前首席工程师查尔斯·沃伦说：“坐在会议室里，了解到公司里的任何人都能提任何问题，是一件非常令人欣慰的事。”而谷歌的这种探询文化并不总是友好的。沃伦指出：“有些问题可能会针对个人或具有攻击性。”

尽管如此，谷歌传达出的信号是，公司做的任何事都是基于每名员工提出的问题。由此可见，员工提出的这些问题将会受到切实的关注。告诉员工他们可以问任何问题是件好事，但如果他们提出的问题最后只是被关在一个没人打开的“问题盒子”里，那么就可能永远也达不到预期目标了。

巩固氛围：补充志同道合的新人

如果企业想构建并维持一种探询文化，那么最好的方式之一就是持续不断地增加新人，因为新人自然而然会对公司充满好奇。如果你问一些公司领导者或管理人员，是否有兴趣雇用那些善于质疑的人，他们很可能毫不犹豫地表示自己会这样做。但是，当他们面试未来的员工时，却常常会单纯根据员工给出的答案就对其作出评判。由此可见，在评估一个人的质疑能力、创造力和创新能力方面，这些领导者做得仍然不够。所有这些现象都会引发这一问题：如果一次面试就能测试出一个人提出问题的能力，以及他回答这些问题的能力，那会怎么样？

从逻辑上来说，可以解决这一问题的方案是让面试者自己提出问题。然而，面试的最后一轮通常都是由公司面试主管提问面试者，比如，“你还有什么问题吗？”这类问题换来的可能只是面试者准备好的一些生搬硬套的台词，让面试者问出的也只是一些封闭式的、现实的问题，类似“我将从什么时候开始上班？”“将会有多少次旅行？”等。而这些问题则是与深度思考、创新性问题背道而驰的。

为了解决这个问题，还有一种方法就是面试主管让每个面试者准备一些问题，但要告诉他们，这些问题应该是体现其雄心壮志的、开放式的，并推荐面试者使用“为什么”“如果”“怎样”等类的问题。另外，面试主管还需要让面试者明确这些问题应该与这家公司或所在行业有关，其中可能包括：询问公司可能的扩张方式或其产品的改进方式;应对客户或来自社会的挑战方式;公司有待探索的那些尚未被利用的机遇等。显而易见，每个面试者提出的问题会透露出很多与他或她有关的信息。那么这些问题是大胆的和富有想象力的吗？是十分中立且实际的问题吗？另外，这些问题是否能表明面试者在面试之前曾做过一些调查？如果他们做过调查，那将是一个好迹象，因为这表明面试者知道怎样进行情景分析。

为了弄清楚这个人是否是匆忙提出问题的，在面试中，你可能需要让面试者在之前准备的问题的基础上再提出一些问题，比如利用正确问题研究所的探询练习让他们改进和优化自己已经提出的问题。例如，如果他提出了一个“如果”类的假设性问题，那就让他用“为什么”类的问题去挑战自己的假设，或者让他通过提出“怎样”类的问题将自己的想法变得更加切合实际。这些做法都会表明，一个人是否知道该怎样“用问题来思考”。而如果面试者已经想出了一个有趣的问题，之后又在该问题的基础上进行了完善，那么这个人很明显就是一个难得的探询者，公司应该欢迎他加入。

[编辑 王宇航]

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