京都老铺的百年DNA

窦少杰 程良越

当我们的企业艰难地突破着“富不过三代”的魔咒时，近邻日本却有两万多家百年老铺。京都，作为日本百年老铺最集中的存在，他们企业的传承不仅是经营主体的传承，更是对企业文化、理念的坚守和“先天性”的社会责任的承担。

日本是世界上百年老铺企业最多的国家，而京都又是日本百年老铺企业最多的地区。

八世纪末，京都首次成为日本首都，在随后1200多年的历史中，生成了古都特有的政治、经济、文化，并高度聚集了多种多样的传统产业，其中就存在着大量持续经营了几百年的老铺企业。

但京都的发展并不是一帆风顺，相反，正因京都特殊的都城身份，在1200多年的朝代更迭中，京都经历了各种大小的战乱，尝尽浮沉。中华浩荡五千年文明，从春秋战国时期民营作坊兴起，到辛亥革命封建专制结束，没能繁衍出一家百年企业，而京都一城900余家百年企业，却在一片纷乱中生存下来，并一路走到了今天。

在千年古都的古老文化中孕育出的百年企业，一边接受着浓郁的皇室文化和佛教文化的影响，一边遭受着无数战乱和灾难的冲击，形成了高贵的气质和无微不至的服务。

“老而新”的清酒企业

京都传承了几百年的高贵气质，用现在的话来说，可以归结为“用户体验”。而月桂冠株式会社就将这一传统发挥到了极致，他们为坚守传承370多年的“质量第—、顾客至上”的经营理念，不断革新自己，引领潮流。

跻身巨人之列

位于京都伏见区、拥有378年历史的月桂冠，创立于江户时代的1637年，是日本最古老、最大的清酒制造企业之一。那个时代，包括月桂冠在内的伏见区清酒作坊，都经历了一连串艰辛的生存挑战。从幕府的政策轻视，到战火烧毁大半个城市，众多清酒作坊几乎遭到毁灭性打击。虽然明治维新后，伏见地区又涌现出大批清酒作坊，但从江户时代一直延续下来的清酒企业，却仅剩月桂冠在内的几家。那它是如何在三百多年的跌宕起伏中一步步发展壮大，并传承至今的呢？

明治初期的月桂冠，一年产量仅九万多升，规模并不算大。到1886年，年仅13岁的大仓恒吉出任第十一代社长，开始了对月桂冠的经营，也开始了对月桂冠的新时代改造。

当时，清酒作坊的社长只负责作坊经营，不参与制造;酿造师和工人们则只负责酿造，不参与作坊经营。但年幼的大仓恒吉，却学起了酿酒，与酿造师和工人们同甘共苦，深刻了解到了清酒酿造的酸甜苦辣。这让大仓恒吉下决心一定要提高月桂冠的清酒酿造技术。

在他的带领下，月桂冠全面出击，挑战时代变革带来的各种新变化。

1892年向东京拓展新市场;1899年开始在滩地区酿造清酒，学习当地酿造技术;1901年开始将清酒出口到美国;1909年创立大仓酒造研究所，并开始研发不添加防腐剂的清酒;1911年率先销售无添加清酒;1915年出展美国旧金山万国博览会;1927年修建了带冰柜的钢筋混凝土生产厂房……

经过大仓恒吉的努力，月桂冠取得了空前的发展。在产量方面，1930年前后已超过900万升;质量方面，加大了对产品口感、味道以及成分等方面的研发力度，不断推出优质新品。在1929年的日本全国新酒鉴赏会上，月桂冠清酒一举包揽前三名，让这个百年老铺企业在日本名声大震，成为日本清酒界的巨头之一。

月桂冠的新挑战

对日本清酒制造来说，四季酿造一直是个遥不可及的梦想。因为要避免发酵中的腐烂问题，所以清酒酿造一般都会避开春暖花开的春季和炎热多菌的夏季，只在严冬进行，这样一来产量就很难提高，消费者也只能在冬季或初春，才有机会品尝新酒。这也决定了清酒作坊的雇佣方式，清酒酿造师、工人在冬季过去——酿造工作结束后，就得返回自己家中务农。

1944年接管经营权的第十二代社长大仓治一发现，随着时代的发展，日本清酒酿造业沿袭了几百年的习惯性做法正面临危机：

第一，随着二战后日本经济的恢复和飞速发展，清酒酿造师、工人减少，酿造技术也逐渐失传，想确保清酒的生产，必须改变到冬季才临时雇用的做法;第二，战后日本实现经济腾飞，清酒需求量大增，传统的冬季酿造，成为提高产量的巨大瓶颈;第三，一整年的酒都在冬季酿造，保存到下一年秋季，清酒的芳香味道就不稳定;第四，日本消费者都喜欢刚出窖的新酒。

大仓治一在认识到以上问题后，大胆决定进行四季酿造技术的研发和生产体系的建设。

当月桂冠适用于四季酿造的新厂房建成并投产，同时攻克四季酿造的技术难关后，月桂冠清酒产量一下突破1800万升，引发了日本清酒界一次大地震。

当其他清酒酿造企业开始仿效月桂冠，建设能实现四季酿造的第一间厂房时，月桂冠却已开始策划更大更先进的厂房，并于1973年完工投产，当年月桂冠的清酒产量就达到了创历史新高的12600万升。月桂冠成为日本清酒制造业中名副其实的巨人。

同时，大仓治一打破以往的雇用方式，聘任实现四季酿造的头号功臣栗山一秀为副社长，并终生雇用所有酿酒工人，保证了人力资源的充沛与安定。

绝不动摇的经营理念

“质量第一、顾客至上”的经营观念，每个企业都在强调，然而真能做到坚守、不越雷池一步的又有多少？而月桂冠却做到了这一点。

大仓恒吉成为社长后，一边坚守“质量第一、顾客至上”的经营理念，一边积极进行各种尝试和挑战。因为顾客至上，想知道清酒对健康的影响，大仓恒吉从而建立了大仓酒造研究所，并推动不添加防腐剂清酒的研发，为四季酿造打下基础。

大仓治一坚守“质量第一、顾客至上”，为了让消费者能随时享用刚出窖、质量稳定、口味稳定的清酒，他开创了四季酿造的日本清酒新时代。

第十三代社长大仓敬一，考虑到消费者的健康要求，主导酿造糖分无添加的清酒产品。第十四代社长大仓治彦，也是坚守经营理念，于1997年推出酒精度数较低的“TSUKI月”清酒，2000年推出酒精度数较低的碳酸饮料型清酒“Zipang”，2008年又推出健康型清酒“月桂冠糖分零”……

可以说，月桂冠是个“老而新”的企业。“老”是指它古老，拥有370多年持续经营的历史，并将一个经营理念一守就是300多年;“新”则指它的生机，月桂冠的经营发展史，就是一部不断挑战自我、超越自我、进行革新的历史，不断在生产上实现变革，不断推出各式符合时代要求的产品。“老而新”，既古老又富有生机，可能是对月桂冠最适当的总结。

像月桂冠这样，坚守经营理念，又在固守中勇于创新的作法，几乎是京都所有老铺企业的共性。那对一个家族企业来说，如何保证这一法则、这一共性能在几百年的漫长岁月中被很好地继承呢？

家与企业的融合

对家族企业来说，经营企业和经营企业家族是相辅相成的。

百年老铺的企业领导者们，通过将自己企业优秀的价值观和管理原则，自觉地同企业家族的使命系统结合成一个整体，确保了两者的平衡和高度融合。这种“家”一样的亲和力，在家族企业中形成了多元文化有机结合的基础，从而有力地保证了企业的创新和执行。

构筑共同梦想

一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。这种愿景激励着家庭成员投身于规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事，以保持家族的团结和实现家族的目标。这种愿景叫家族企业的共同梦想。

日本家族企业的愿景，与整个日本文化一样，有极其神圣的内涵。日本最早的血缘集团是“氏姓集团”，但集团内每个人不一定有血缘关系，集团本身就是在以天皇为代表的国家权力催生下产生的，由此“家业”就成了天皇所授之“业”。

天皇又被视作“现人神”，所以“家业”也被神化，这种被神化的“家业”，又与日本早期神道和佛教相结合，变得更神圣化。个人不过是受自然和社会的“信托”，治理、管理家业与家产。当“家”成了“业”的永续载体，这个“家”也就更神圣。

这种以“家”为经营体以“家业”为主轴并永续传承的文化，是不可动摇的家文化，为家族后代树立了道德标准，并具有―种宗教式指引，成为一种社会使命感。家族企业世世代代不仅继承财富，更继承价值观。“永续、持续”也成为日本公认的美德。

为确保这种延续性，世界上著名的企业家族，无一例外地都有良好的家族愿景。它们被称为“家规”、“家族使命宣言”或“家族宪法”。无论被称为什么，他们都以法条形式，规定家族成员在企业内部所扮演的角色。

所以，家族企业的企业家们都投入大量的时间，将他们的个人梦想和家族成员分享，迈出达成未来愿景一致性的第一步。不管花多长时间，他们都愿意为此努力。一个企业能否成功传承，并在每次交班后能否继续生存，依赖于家族成员创造共同愿景的能力。

为企业准备合格的接班人

尽管日本“拟血缘的、经济的、永续的经营体”价值观，为企业传承创造了“先天性”条件，但企业的长远发展总是艰难的。影响家族企业持续发展的障碍因素非常的多。

除了家族企业特有的，因情感引发的人事冲突、缺乏信任这些人际关系固有的矛盾因素，还有家族成员在一起工作时更密切的交往，可能恶化父子（女）、兄弟姐妹甚至几代人之间的权利争夺等问题。这些都导致家族成员很难态度一致地进行有效沟通和决策，并在家族愿景和企业要求间达成平衡。

从17世纪开始，日本企业界就有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙即或不肖导致家业衰败，保证家业长盛不衰，很多企业家族都会早收德才兼备的养子，继承家业。日本一些著名财阀，如丰田第一任社长、松下创始人松下幸之助，传位对象都是养子。

正因为可以到血缘之外找“婿养子”做接班人，就给现任掌门的子女们带来竞争压力。其实，一种有序竞争性的紧张关系，对企业而言也是健康的，让亲生儿女不会因“家业必然是他们的”而变懒惰，逼着他们奋发向上。在这种压力下，即使家族企业最终由儿子接管，“富不过三代”的概率也会比中国低。但家族企业也需要避免，让这种“竞争”变成兄弟姐妹间一场勾心斗角的战争。

日本家族企业这种“单子继承”（长子之外的诸子，为保存家业奉献出自己继承家业的权利）和“养子当家”的传统接班模式，让接班人的选择范围大大扩大，更能保证接班人的能力。

下一步，就是要将这个人选培养成合适的领导者。

首先，是关于接班人的教育与培养计划。它要求企业主首先应确定公司究竟需要什么样的领导者;要对选中的接班人进行训练和督导;要在家族中，以及客户和供应商中帮接班人树立威信。这需要家族企业每一位相关者，付出足够耐心去设计计划，并正确地付诸实施。

其次，就是要为接班人创建一个有助于建立和再下代间维持积极关系的结构。

树立革新精神

关于确定“公司未来究竟需要什么样的领导者”，有多种专业的考察维度，其中“经营能力”和“企业家精神”最为重要。

日本日经商务曾做过一项关于“优良企业资产排名情况”的调查。结果显示，无论哪家优良企业，繁荣期都很难超过30年。因此，开明的企业创始人，在创业或正式接班时，就开始着手接班人计划，在企业还有活力的时候，就将经营权成功交给下一代。但对企业下代领导者来说，经营才略却成了成功接班的试金石。顺应新形势，开发新产品，转换经营模式等创新管理要求，成了他们的必修课。

企业的发展需要创新型人才，而绝非抱残守缺的“奴才”。因此，无论国家企业和家族，个性化是才智管理的基础。在这个人人都可能成功的商业世界里，用个性意识的发挥来开启企业与员工的创造性，恰恰是百年企业的气质所在。

曾经，韩国三星的李健熙会长那句“除了老婆孩子，一切都要改变”的经典名言，促成了三星从危机中复活，革新的号角至今依然响亮震撼。月桂冠四季酿造技术的诞生，也在诠释着“传统与革新”间的辩证法。

根据市场和环境的实际需求，不断进行调整和革新，正是百年企业虽然古老，却仍能保持“青春永驻”的基因。

中国的创一代们仍在前仆后继，日本的富N代们却在默默创造着他们千年的商业神话。然而无论是中国还是日本，对那些愿意面对企业传承难题，勇于将自己一手打拼而成的生意，发展成为世代追求的事业的企业家来说，一定能清醒地认识到家业传承的意义。

[编辑 陈 曦]

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