浅谈企业集团管理体制模式

陈德占

随着我国市场化经济体制的逐步完善，我国的企业制度也在随之进行着不断的变更，其中，作为现代化企业组织形式的重要组成，集团企业在管理体制模式的制定上随着市场要求的变化也需要进行不断的完善，本文就针对这一问题进行如下的论述。

一、企业集团管控模式的主要分类

（一）财务型管控模式。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作，而下属企业只需达成财务目标，一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业的业务的相关性很小。但同时，财务投资者也往往倾向于通过投资组合、资本运作来构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。

（二）集权型管控模式。这种管控模式通常是集团企业为了使内部的财务管理工作更好地适应直线职能制的管理结果所制定的一种管控模式。从企业集团本身的形成和发展角度来看，这种模式的管理体制通常是一些集团企业在其建立初期或是企业本身的产业过于单一时选择的一种模式，与单一企业所采用的集权型管控模式存在比较大的差别，更多的是一种多个法人情况的组织结构。相比于单一的企业，企业集团所具备的直线职能更加复杂，因此，在企业创建的初期，决策人员往往都会选择这种管控模式来实现管理上的简化。在采用这种结构时，通常要求管理人员充分了解和掌握下级管理人員的情况，由公司的直接管理层对下属子公司和各职能部门进行直接管理，具有职能性和直线性这两大特点，同时，这种模式下的财务机构在管理上更加统一，设置上更加简单，权责上更加明确，非常便于供应、生产和销售等各项关节之间的协调，但是这种部门之间的协调会随着结构的逐渐复杂化而变得更加困难，缺乏一个相对长远的发展战略。

（三）战略型管控模式。这种模式的管理体制是在以上两种模式基础上提出的，实现了有战略规划向战略控制上的转化，通常情况下，母公司是整个战略的策划者，负责一些集团主要政策的制定，事业部的一些业务计划需要和母公司的资源在可供调配基础上按照最优化的原则向各个分部进行财务资源的分配，以此来实现对各分部业绩的评估。采用这种模式的集团企业通常由多个事业部构成，按照地区和产品的不同来进行组建，在各个事业部的内部都会建立一个U型的结构，下属事业部本身虽然并不具备独立法人的地位，但是具有经营上的自主权，可实现自负盈亏和独立核算。

二、管控模式制定的主要影响因素

（一）企业战略的影响。企业对于战略的制定在很大程度上关系到集团的投资经营决策，对于集团企业来讲，一个特定的计划不仅能够帮助其完成一些具体战略目标的实现，同时也是实现某些战略目标的具体组织保障。通过战略的制定，可以帮助集团的高层管理人员更好地集中企业决策，将组织的正规化程度和复杂性进行有效的降低，这样，随着管理体制的不断发展，企业所制定的战略也会变得更加复杂和长远。通过企业战略的建立，能够实现市场风险的有效平摊，相比于单一主体的经营模式，集团企业在遇到经济危机等情况时，能够更好地避免更大的损失。

（二）集团规模的影响。这一影响因素主要体现在一些规模效应对于企业经济组织结构产生的具体影响，随着企业规模的不断壮大，在企业集团内部会形成细致分工，之后再经过组织化和部门化，在企业的内部形成一些新的组织和部门，使企业集团内部产生一些组织机构。对于这些公司来讲，原有的单一结构主体已经不能够实现对于当前大规模经营业务的妥善管理，另一方面，一些企业本身随着其自身的不断发展，其经营领域也开始触及到其他一部分领域，这些都是导致集团管理体制这一模式出现的主要原因。

（三）技术的影响。随着科学技术的不断发展，技术对于一家企业的影响越来越大，是其经济维持快速发展的重要决定因素。绝大多数企业的市场竞争力都体现在技术上的先进性上，企业集团的各项组织都是通过借助于一些具体的先进技术来实现投入向产出的转化。通常情况下，为了实现这一目标，企业需要大量经验丰富的员工和材料设备，之后再将其进行一定类型的组合并将其应用到各项活动中。为了更好地实现技术上的突破和自主技术知识产权的获取，一些企业还专门独立设立从事技术研究的子公司，其研究出来的技术成果只应用于该企业的一些产品生产上，这在一定程度上提升了企业本身的市场竞争实力，而用于技术研发的资金一般是由母公司从其盈利中抽调出一部分来完成分配。

三、管控模式的改进措施

（一）通过集团层面的管控来实现管控效率的提升。对现有的一些集团模式企业进行观察发现，绝大多数的企业都存在着职责不清、程序较为复杂和协调难度大等问题，因此，必须要从集团层面上对管控职能进行优化，这样才能够确保职能的分工明确以及管理体制的进一步完善，最终实现新旧管理体制的完美衔接，提升企业整体的运行效率。对此，一方面可以充分利用公司职能部门的一些功能来实现企业具体管理工作的实质性和相关机构的协调；另一方面，还可以通过明确程序，来帮助企业各个部门针对成员单位之间存在的问题进行协调解决。以一件产品的整个上市流程为例，通常需要经过最初的设计、原材料的筹备、产品的生产、包装、宣传和销售等多项环节，在这一过程中势必就会涉及到集团企业的许多子集团和分管部门，需要分别交由企业集团下的设计团队、营销公司、工厂等多个下属子公司共同完成，采用这种模式所设计出的产品、宣传情况和销售情况肯定会远远优于单一主体的经营模式，同时这种经营模式的工作效率也会更高，以最快的速度占领市场，确保企业在市场中的优势地位。但采用这种模式势必会涉及到不同的部门职责，这就需要总公司能够对各分项部门的具体职责进行明确，这样才能够保证产品出现质量问题时能够进行明确问责，虽然采用集团模式进行某项产品经营的成本支出更高，但最终的收益效果和其实际支出往往是成正比的，通过责任的清晰化，能够让不同部门提高对产品质量的重视程度，确保了整个流程的顺利进行，提升了产品的生产效率，因此，企业最终收获的利润也会更加可观。

（二）做好企业资本和产业结构的调整，实现各类资源的优化配置。对于绝大多数具有一定规模的集团公司来讲，其管控的成本都相对较高，同时存在着管控效率低下等问题，一些公司为了确保利益的提升，将一些收益良好的业务交给自己旗下控股公司去完成，这在很大程度上都导致了集团整体的盈利水平低下，不利于企业投资收益的稳定增长。为了改善这种情况，企业决策人员必须要对现有的资本和产业结构进行调整，实现各类资源优化配置。

结束语

综上所述，针对集团企业进行的管理本身是一项全面性较强的系统性管理工作，在进行其管理体制模式的制定时需要从公司的整体利益出发，围绕提升企业整体市场竞争力来进行开展，这就需要相关决策人员能够做到宏观统筹和针对性的有效部署，最终提升制定模式的先进性和实用性，确保企业的持续发展。

（作者单位：义乌市水务建设集团有限公司）