海外市场区域化管理模式下组织结构设计研究

陈向东　董丽丽　刘颺　杨楠

【摘要】本文针对大型集团公司海外市场区域化管理模式下的组织结构设计进行深入分析，剖析了企业海外市场区域化管理的必要性，进一步研究了海外市场区域化管理面临的问题与挑战，提出了组织结构设计的具体建议。

【关键词】海外市场；区域化管理；组织结构设计

一、海外市场区域化管理的必要性分析

首先，现行项目管理体制和分配机制极大的成功之处在于利润最大化的结果导向促使项目部成员必须以高强度的持续付出保证项目的成功，真正实现项目利润最大化。但时至今日，简单的以项目部为经营主体的机制已明显不适应规模化、可持续性发展的需要，存在很多弊端，极致化的项目管理方式已渐成规模化、可持续发展的制约因素。并且从结构角度讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化、体系化程度很低，甚至没有。过多、过滥使用虚拟组织，特别是受分配体制导向在较大范围内长期、过度使用虚拟组织，对于企业长期发展不利。

其次，区域化经营是守住、拓展海外市场的必由之路。作为一个大型企业，仅靠在少部分国家与地区的项目群和大部分地区的“大篷车”式的流动单项目经营明显已不能满足业务规模长期扩张、可持续发展的需要了，现代互联网技术正在重塑大型公司的经营组织模式。在今天以混乱、不确定性和高科技为特点的世界中，无疑富于变化的公司将会是成功的。

最后，虽然传统大型企业海外区域化经营相较于同行业其它公司有一定的优势。作为最早一批进入海外工程承包市场的中国企业，能够以“资源整合、一揽子解决方案提供商”的模式，保持着海外大型工程项目承包商的领先地位，与其它同类公司相比的差异化最明显的就是品牌和已建成项目的优良品质，这无疑是企业海外区域化经营的一大竞争优势。

二、海外市场区域化管理面临的问题分析

区域化管理模式下可能导致事业部失去管控能力在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。任何分权模式均可能最终导致“诸侯割据”的局面，特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后，由于信息不平衡或不及时，存在法律、税务、属权、治权，乃至国籍等诸多难点和障碍，均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。

区域化与专业化的矛盾及可能导致的资源匮乏与浪费。作为一个事业部或区域部，为适应一定时期内的特定项目，建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的，也是必要的。但市场往往是多变的，在条件和环境变化后，这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持，则很可能导致决策效率降低，人事矛盾和资源浪费。

区域化模式下难于兼顾项目的专业化和专家化管理区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求是放在首位的。而在手项目经营过程和结果的好坏又反过来会对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。

三、海外市场区域化管理模式下组织结构设计分析

1.事业部管理结构设计分析

坚持事业部制管理的同时需要克服其可能带来的弊端，需要有效的指导、监督和制约设立项目总监、拓宽事业部办公室管理职能，以横纵两条线完善项目管控体系及专业化支持体系，在事业部内建立并使用好项目总监机制拓宽事业部办公室的服务功能与管理职能，除原有的管理与服务职能外，新的事业部办公室应更多地承担，或至少部分承担起项目管理办公室的职能，以此应对项目进行集成化、系统化管理的需要，更高效地支持项目经理的工作，制度化地堵漏防缺。

在项目管理结构中形成项目总监监管的项目管理体系及PMO提供的項目服务体系，以保证事业部对项目的知情和干预能力。把握市场开发与进入的阶段、积极稳妥地推荐区域化经营正确判断海外市场开发的阶段与层次、理性配置资源区域化经营的层面的预前设计重视并鼓励事业部构建并发展专业化能力和创新能力。

2.无边界组织和网络化结构的组织设计分析

根据总公司的总体战略安排，区域部的任务是“负责所辖区域内的市场拓展、项目开发、项目监督管理，为事业部实现经营目标的业务部门”。其中最主要和重要的是需要承担市场和项目开发的任务，初期即应作为“市场部”、“销售部”合二为一进行设计，主要功能应为“站住脚、寻机扩大规模，横向扩张领域，纵向完善产业链。

推行无边界组织模式、实现扁平化管理。在事业部内部构建网络化结构组织、最大限度地发挥组织效能。考虑采用机械与有机结构结合的管理结构，即总公司层级采用机械结构，凸显刚性，而事业部内的区域部与成套业务管理部、财务、条法派驻顾问、项目部则须更多地采用有机结构。从本质上说，只有一种设计类型将会生存下来，就是运用电子技术进行配置的有机组织。以更简单的方式表达即，组织中的每个人都是“指挥员”，同时也都是“战斗员”。

3.薪酬结构设计分析

合理地进行多元化的薪酬设计与公司“成功”价值多元化导向相配合将是一个必须面对的课题。通常的薪酬结构设计导向主要有以下四种：岗位薪酬导向；以技能和胜任力为基础；以绩效考核为基础；以市场为导向。对于公司的不同人群应采用不同的薪酬结构。

无论何种方式，区域部应按子公司（至少是模拟子公司）模式考核、运营，业务上需要自力更生，财务上需要自负盈亏；而不能按代表处方式，每年申请预算，按需花钱。必要的接待任务可向总公司或任务专属部门按专项费用申请，实报实销，不纳入费用考核。

四、结论

面对国内外基础设施建设、工程承包市场前景看好，以及国内对手大型化、集团化、专业化、市场竞争价格白热化的局面，为进一步增强企业的发展活力和后劲，通过将原事业部内项目制管理向海外市场区域化经营，深挖、拓宽在区域市场内的经营宽度和纵深的调整和转变是必然的趋势。但在过程中仍须通过设立项目总监作为增强事业部管控能力的抓手，做到信息平衡的同时抓好在手项目的管理，有效防范项目风险；事业部应着力打造个性化的专业化能力、形成自身的特长和优势仍是生存、发展的根本，不可片面强调市场能力。

参考文献

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