家族传承，识别传承人格是关键

朱丽

两个儿子，

一个守业，

一个创业。

李嘉诚

根据儿子的

传承人格类型

制定匹配的

接班方案，

这是他在

经营事业

以外的

又一大智慧。

李嘉诚的

传承智慧

透露了什么讯息？

家族传承的

真正内涵

到底是什么？

华人首富李嘉诚，曾经公开评价他的长子李泽钜：Victor（李泽钜的英文名）在任何时候都可以顶替我的位置，他是个很负责的人。

进入耄耋之年的李嘉诚，该如何分配好手中的数百亿美元财富？2012年，他公布了一个两全齐美的传承方案：将家族资产的终极持有公司Li Ka-Shing Unity Holidings Limited（持有李嘉诚旗下22家上市公司股票）1/3的权益转交给长子李泽钜。李泽钜名正言顺成为李家生意的接班人。

而作为次子的李泽楷，李嘉诚则给他分配了大量资金，以支持他在外独立拓展自己的事业。

与其说李嘉诚是在“分家”，不如说他是用分配资产的方式进行家族事业的传承。

李嘉诚为何用如此方式“分家”？

观察李家两兄弟的商业理念、投资策略、生活方式、家庭观念等特点，不难发现：李泽钜是稳健型的经营者，李泽楷则是进取型的撮合交易者。这与二人的个性有密切关系。

没有固守“家和万事兴”的传统观念，而是根据子女的传承人格类型制定匹配的接班方案，这是李嘉诚在经营事业以外的又一大智慧。

“传承人格”是香港慈善家吕明才家族第三代成员——吕元栋（Jeremy Lu），根据自己家族企业的传承经验和多年来研究国内外传承模式的成果，而创立的传承理论。在他的新书《传承人格——哈佛也学不到的传承力》中，吕元栋对此有深刻的阐述。

选择接班人，

脱离不开子女的传承人格

《中外管理》：在中国，关于家族传承之难，一直流行“富不过三代”的说法。家族企业究竟如何规避可能出现的接班误区，实现平稳、高效的传承呢？

吕元栋：中国大陆多数家族企业，发展历史不超过30年，还处于一代和二代交接班的过渡阶段，家族成员数量不多，甚至很多是独生子女，家族财富以实体企业的形式存在，属于典型的“小家族、大企业”形式。

对于继任者，什么样的人才能适合经营家族企业？这里面大有学问。

在我研究看来，每一位家族成员的个性、爱好、禀赋、才能、投资策略，以及对风险和债务的承受能力，不但影响家庭成员之间的关系，也会深刻影响家族企业治理和家族财富管理。因此，选择合适的接班人，脱离不开子女的传承人格。我相信，李嘉诚十分清楚两个儿子的差异性，并据此做出了针对性的安排。

《中外管理》：识别家族成员的个性特征和差异性，从而理性地选择接班人，不是所有企业家都能领悟并做到的。用什么办法让他们更好地认识自我，顺利地完成家族传承计划？

吕元栋：过去十余年里，我通过访问、观察和研究数百家中国内地、香港、台湾地区，以及美国、新加坡等海外二代、三代甚至四代接班人的行为模式，进而得出结论：正如不同的人有不同的人格类型，不同的家族成员也存在不同的传承人格类型。

根据家族成员差异化的传承表现，我将传承人格分为五种类型，并用动物作为比喻：魅力型——孔雀，自主型——鹰，挑战型——狼，托管型——狮子，安逸型——金毛。对于“识别”接班人，传承人格只是一个参考指标，虽然它不能准确地预测一个人的成功与失败，但让接班人能够更好地认识自己的行为模式和心理状况对家族企业的影响。

通过公开资料，我发现，李嘉诚的两个儿子，虽成长在同一个家庭，但个性截然相反。李泽钜属于典型的托管型（即狮子），这种传承人格的人，在商业和投资上偏向稳健增长；而一向非循规蹈矩的李泽楷，选择接受父亲的资助去开创自己的事业，可视为自主型（即鹰）的传承人格，同时兼有挑战型（即狼）的附属传承人格，因为他更乐意证明自己的能力。

自我认知，构建两代人的关系

《中外管理》：目前在中国，有很多独生子女家庭控制的家族企业，父辈经过多年打拼积累下来的基业，渴望子女能够顺利接手。但面临的一个棘手难题是，子女不愿继承父业，或者拒绝回归家族企业工作。该如何处理？

吕元栋：子女不愿接班，因为他们想要自由——这种说法或许只是一种托词，但背后还有更深层的根源。应当引起注意的一个核心观点是，接不接班不是重点，两代人的关系才是关键所在。

由于缺乏有效的沟通，造成两代人之间的不理解，通常以隔阂方式呈现。但是，子女不愿回归家族企业效力，往往有不愿言明的隐忧，比如：

“不想生活在父亲的阴影里”；

“不喜欢家族企业内的独裁领导作风和一言堂的管理风格”；

“父母总是偏心，我感觉不到爱”……

误会、不喜欢、不信任，以及过去的“创伤”，这些都会成为他们接班的障碍。

不过在我研究看来，很重要的一点就是，父母和成年子女的传承人格类型不同，或者同样具有强势性格，两代人之间的冲突可能加剧。在中国，父母强势的领导作风和专制的管教模式较为常见，这往往导致沟通不畅，子女容易形成消极、负面的行为模式。如果得不到正确的处理，这种模式很可能会传递给下一代，对下一代子女缺乏尊重，即使是他们到了40岁也不例外。

这需要对症下药，消除隔阂，理顺家庭关系。关系理顺后，其他问题便会迎刃而解。

家族传承是一个双向过程。下一代家族成员需要了解自己的个性特征，评估自己的传承人格类型。然而，第一代（父母）需要明确自身性格和行为特征也尤为必要。因为父母的性格和行为直接影响他们和子女的沟通，进而决定传承过程中采用什么方式可以提高传承概率。

《中外管理》：那么，怎样判断子女是否能够胜任接班？

吕元栋：根据我的观察，中国很多家族企业在业务结构上，通常有一个核心业务，另外还有一些外围业务，比如房地产、投资等。我的建议是，根据子女的传承人格类型，决定他（她）是否负责或者继承家族企业的某一块业务，以及是否引进职业经理人团队。

家族传承是爱的传承，

资产分配是爱的分配

《中外管理》：在您看来，家族传承的意义是什么？最需要解决的核心问题是什么？

吕元栋：在多年的家族企业传承咨询经历中，我由衷地认为，家族传承是爱的传承，资产分配是爱的分配，其他都只是传承的工具。因为人们懂得爱，使家族治理变得可能，但也因为人们不懂得爱，使家族治理变得必要。

作为“爱的分配”的表现形式，无论是父母对子女基因的遗传、价值观的建立，还是家族企业领导权、所有权的传承，家族财富的分配，都需要父母的爱和肯定。如果子女感受不到父母的爱，那么父母也不太容易要求子女承接家族企业。财富可以传承，但企业传承则无疑很难。

《中外管理》：如果下一代子女追求自己感兴趣的事业，希望发挥自身的天赋和能力，家族应不应该支持？用什么方式支持？

吕元栋：举个真实的例子，一位事业有成的企业家，他的独生子从小喜爱绘画且极具天赋，打算进修美院实现自己的梦想。但是这位父亲希望儿子去国外留学，将来进入家族企业接班，于是还将儿子拿到的美院录取通知书撕掉。这由此导致父子二人关系紧张，但最后，儿子还是在父亲强迫下回到家族企业工作。事实上，儿子表面上接受了父亲的意志，但内心仍然很不情愿。

如果仅仅将传承作为一个目标，全然不顾子女的梦想和他本人是否具有经商的天赋和才能，最后的结果往往不如人意。对于上述案例，儿子一定会产生负面情绪，进而对家族企业的持续经营产生不利影响。

这让我联想到一个十分重要的问题，如何捕捉一只蝴蝶？是用手直接捕捉，还是用网和笼子？或许还有更好的方法：建造一座美丽的花园，吸引蝴蝶，让蝴蝶不愿意离开。所以，与其强求，不如创建一座花园，让子女乐意为家族企业效力。这座花园取决于两代之间的家庭关系，以及企业本身可以让子女发展的空间。

但是，如果下一代是一只自主型的鹰，那么他需要的不是美丽的花园，而是让他能够展翅高飞的自由天空。李嘉诚的二儿子李泽楷，不就是很好的佐证吗？管理

责任编辑：马小琳