神华纵向管控及其原因分析

马 俊

（神华集团有限责任公司生产指挥中心，北京市东城区，100011）

★经济管理★

神华纵向管控及其原因分析

马 俊

（神华集团有限责任公司生产指挥中心，北京市东城区，100011）

总结了神华集团实施纵向管控的演进历程及其职能构成，并在此基础上分析了神华实施纵向管控尤其是高强度纵向管控的经济原因。

神华集团 纵向管控 职能 原因

在纵向一体化基础上，神华纵向管控实现了生产指挥权的高度集中和统一，纵向管控在某种程度上是对神华内部剩余控制权和剩余收益权的合理化配置。纵向管控是通过一套制度和方法来保证神华战略目标和使命在整个集团中得以顺利实现。神华纵向管控重在处理集权与分权的关系，并在二级子分公司层面实现权力、责任和利益之间的平衡，使其既能够快速反应、协同运行、自主创新，同时还能符合神华的总体发展战略和目标、不损害神华的整体利益。所谓神华纵向管控是指神华总部将矿、路、港、航、电、油化以及销售等二级子分公司的活动都联合在一起进行计划、组织、实施和控制的系列管理工作。神华纵向管控的主线就是煤炭产运销一体化调运，其重心就在于不断优化煤炭产运销一体化调运，全面保障煤炭供需之间的有效匹配与衔接。

1　神华纵向管控的演进过程概述

长期以来，随着神华纵向一体化进程的不断推进，其纵向管控也得以加强和完善，目前已形成了“集中管控、统一指挥”的纵向管控体系。简而言之，神华纵向一体化发展实现了混业运营，纵向管控也实现了相应的混业管理。神华总部将这些分散的、大规模的、不同行业的各个二级子分公司的运营管控都整合到一起并使之高效、同步运行经历了一个由简单到复杂、由一般到专业的发展历程。期间，神华纵向管控的主体和责任日渐明确、管控职责和制度更加健全、管控范围和层级不断清晰、管理方法和手段快速完善，从而推动神华的纵向管控能力实现了跨越式提升，有效实现了跨地区、跨行业的高度协同和无缝衔接。神华纵向管控的发展大致可以划分为三个阶段，见图1。

（1）第一阶段（1996-1999年）:神华总部部门数量少且彼此之间的职能分工较为简单、部门职责较为综合化，纵向管控主体的管控力度和专业化水平都有限；纵向管控的整体范围相对较小、管控层级较少涉及到基层作业单位；各项管控制度不健全，实践中对行政命令的依赖性很强；总部和各二级单位的信息化手段都非常落后，信息交流和集成的水平很低；运营计划体系和运营计划管理体系尚在探索和形成之中；纵向管控更加注重目标导向，过程管控较为粗放；管理方法相对不足，会议在关键决策中发挥重要作用。

图1　神华纵向管控的发展过程

（2）第二阶段（2000-2008年）:神华总部组织结构日趋合理、分工不断深化，纵向管控的主体得以明确，管控力度和专业化水平获得明显提高；在准格尔煤炭工业公司、包头矿务局、海勃湾矿务局、乌达矿务局、万利煤业有限责任公司等陆续并入后，2005年底及2006年初又有新疆能源公司、神宝能源公司、神宁集团公司先后并入，神华纵向管控的整体范围不断扩大、管控层级大量直接涉及到基层作业单位；各项管控制度逐渐发展并不断细化，如2001年重新完善了 《神华集团公司调度工作规则》，在此基础上2004年还对18项相关管理制度进行了细化；信息化建设快速启动，如2003年建成会议系统和报表自动生成系统，2006年建成调度门户网站等，使信息交流和集成的水平有所改进；运营计划体系和运营计划管理体系得到进一步完善，初步形成年、月、日三级运营计划体系和以总调度室为主导、各二级子分公司分级管理的运营计划管理体系；煤炭卖方市场使目标导向的纵向管控方式进一步被强化，过程管控仍较粗放；管理方法不断丰富，决策科学性日渐提高。

（3）第三阶段（2009年-）:神华集团总部组织结构调整趋于成熟，纵向管控主体的权力和责任边界得到更加详细确定，如生产指挥中心于2009年底成立了经营调度处、2012年初成立了安全监测处；神华纵向管控的范围和层级基本确定；各项管控制度进一步完善，如2009年对相关管理制度重新进行了调整和明确；信息化建设进入快车道，如2010年建成调度实时监控系统，2011年建成煤矿安全监测系统和煤炭产运销一体化调运优化系统，2012年建成井下人员定位系统总部平台，2013年建成一体化运营监测系统，信息交流、集成和处理的能力全面提升；运营计划体系和运营计划管理体系都持续改进，最终形成年、月、周、日四级运营计划体系和以生产指挥中心主导、以战略规划部等职能部门为辅助、各二级子分公司分级管理的运营计划管理体系；随着煤炭市场逐渐转为买方市场，纵向管控开始朝目标管控和过程管控并重的方向发展；管理方法不断丰富，决策的效率和准确性显著提高。

2　神华纵向管控的职能构成

神华纵向管控既能创造价值，也能毁灭价值。为了最大程度地创造价值，神华总部必须明确其纵向管控的职能构成，而且这些职能必须最大程度地保障神华纵向一体化运营较之于市场方式在成本与效率方面具有足够的优势。实践证明，纵向管控需要强化计划、调度、经营、安全四个方面的职能。而本质上，运营计划就是神华纵向管控的内核，因为神华纵向管控始终是围绕运营计划的制定、执行、检查和改善四个阶段而相继展开并往复循环的。因此，神华纵向管控的职能构成实际上就是上述四个职能与四个阶段的相互关联和匹配，见图2。

图2　神华纵向管控的职能构成及其内在关系

计划管理职能的重点在于编制运营计划，并对计划执行结果进行跟踪、分析和改善。调度指挥职能的重点在于保障运营计划的执行，并对其结果进行跟踪、分析和改善。经营调度职能的重点在于为运营计划编制提供效益优化方案，并对其结果进行跟踪、分析和改善。安全监测职能的重点在于保障运营计划执行过程的安全目标，并对其结果进行跟踪、分析和改善。显然，计划管理职能是神华纵向管控的核心职能、居于主导地位，其他三个职能都是计划管理职能的派生产物，处于从属地位。这四大职能在相关部门和单位的职责划分如表1所示。

表1　神华纵向管控的相关职能主体及其职责

3　神华实施纵向管控的经济原因

纵向一体化组织形态的存在是以纵向管控为基础的，也就是说企业的纵向一体化发展需要通过纵向管控来对其内部生产运营进行协调和指挥以支撑自身存在的经济性与合理性。或者说，神华实施纵向管控并确立上述职能结构主要是为了从生产和交易两个维度创造出更多的经济剩余。

3.1实施纵向管控的必然性

作为纵向一体化企业，神华实施纵向管控就是通过内部权威对煤矿、铁路、港口、航运、电力、煤制油和煤化工、销售等不同行业企业的生产指挥权尤其是剩余控制权和剩余收益权进行集中和优化的内在需要。或者说，生产指挥权的集中必然意味着集权式治理的存在，因此纵向管控是纵向一体化这种交易治理机制的本质属性，即只要企业实现了纵向一体化就必然要实施纵向管控，只是纵向管控的强度和类型各有不同而已。例如，神华总部对非纵向一体化运营范围内的下属二级子分公司如新疆公司和宁煤集团等实施的是低强度的纵向管控，即神华总部只对其年计划和月计划进行总量方面的控制，而在具体的生产和销售过程中上述二级子分公司则拥有相对较强的生产指挥权。当然，对于纵向一体化运营范围内的各二级子分公司，神华实施的是高强度主导的纵向管控。纵向一体化企业通过纵向管控所解决的最关键问题就是信息不对称、不完全问题，并以不同于市场的方式对其内部的资源进行优化配置和使用。神华纵向管控借助生产指挥权的集中有助于实现神华内部重要运营信息的集成和共享，从而使纵向一体化运营活动都能有计划可依并循计划而行。

3.2实施纵向管控的特殊性

煤炭产运销一体化调运是神华纵向管控的主线，对此神华实施的是中、高强度的纵向管控，其特殊性主要表现在以下几个方面:

（1）安全运行的特殊性。安全是神华纵向一体化发展的基石，是开展一切工作的最重要前提。纵向一体化运营的难点在于切实保障各行业企业的安全运行，任何局部的安全问题都有可能对纵向一体化运营造成不利影响，如铁路的安全事故甚至会造成纵向一体化运营的全面瘫痪。因此，非常有必要增强对各个行业企业的实时安全监控，并对各种安全问题进行专业化的应急管理。

（2）构成规模的特殊性。神华纵向一体化运营包含多个不同行业，每个行业包含多个二级子分公司，每个行业企业又有多个下属子分公司，这些子分公司又拥有多个生产单位，这些生产单位又下属多个基层生产环节甚至节点如车辆检修车间、班组、岗位等，可见是一个巨大的树形复杂系统。很显然，每个行业内部纵向的构成规模和运营要求本身就足够复杂，而在此基础上还要在横向上实现不同行业间、企业间的平稳运营就更为复杂，其构成规模自然也就相当庞大。

（3）合约关系的特殊性。神华煤炭产运销一体化调运过程中涉及众多的主体，从其分工角色来看包括了商品煤的托运人、装车站运营商、铁路运营商、卸车站运营商、港口运营商、航运运营商等，其中销售集团是商品煤的总承销商，而生产指挥中心则更像是总承运人，如图3所示。各个主体间因为彼此业务衔接与合作的关系会逐渐达成两两之间的各种合约，而每个主体内部也往往因涉及到煤质检验、设备租赁、委托生产或施工等业务而具有非常复杂的合约关系。销售集团作为总承销商，其与托运人及各个运营商之间都分别建立了关于商品煤或相关服务的价格合约、交易合约、结算合约等各种内部关系合约或外部市场合约。生产指挥中心作为总承运人，其与总承销商、托运人及各个运营商之间也都分别建立了以运营计划为形式的内部业务关系合约。可见，神华煤炭产运销一体化调运的实现就需要纵向管控能比市场更高效、更经济地来设计、制定、监督以及仲裁这些合约关系。

（4）技术衔接的特殊性。在神华纵向一体化运营过程中，上一环节的业务衔接结果是下一环节的运营投入，直接影响着后续运营的质量和效率。由于神华纵向一体化各个行业间专业化差异很大，不同行业企业间中间产品的交易和传输需要解决彼此之间衔接环节的众多技术和标准难题。例如，各装车站装车设备与车辆类型的匹配、车辆类型与翻车机类型的匹配，煤炭装车质量与翻车要求的匹配、煤质与电厂锅炉类型的匹配等等。

（5）兼顾效率与公平的特殊性。神华下属各二级子分公司都是产权多元化的企业，因此在同等条件下需要兼顾效率与公平。同时，有些同行业二级子分公司之间禀赋差异明显，在组织运营时就不得不全面兼顾效率与公平。例如，神华实行的是煤炭统一大销售政策，煤炭在市场上售出之前大都是在内部各二级子分公司之间进行内部交易的，许多来自不同煤炭生产企业的同热值商品煤在港口很难分垛堆放，而且许多不同种类和热值的商品煤还需要在售出前进行掺配，因此内部结算难免会出现利益冲突。由于没有来自市场的竞争约束，神华内部各个行业企业在提供产品或服务的数量、质量以及所耗时间等方面都存在机会主义倾向，尤其是会利用权责利边界的模糊性等引发影响纵向一体化运营全局的内部冲突和矛盾。因此，需要建立一种内部协调或仲裁机制，通过协调内部主要矛盾使纵向一体化运营过程都能有序衔接且平稳推进，从而实现协同运营。

图3　神华纵向管控中的合约关系

（6）供需匹配的特殊性。首先，与制造业企业不同的是，煤炭企业所能生产的商品煤种类、品质和开采量受其先天地质条件的影响非常大，其商品煤供给是相对稳定的。然而，市场对于商品煤的需求如热值、煤质等却是经常变化的。因此，二者之间很容易出现煤炭产品结构的供需不匹配。其次，煤炭的生产、采购、运输、消费等各环节都具有明显的空间特性，如某个煤种仅有特定区域能生产、某个煤种在特定的流向上需求比较大等，由此容易导致煤炭在空间上的供需不匹配。最后，煤炭在上述各环节也都具有显著的时间特性，如天气、检修、事故、宏观经济增速变化等都会直接导致煤炭在时间上的供需不匹配。很明显，煤炭在产品结构、空间、时间等维度上实现供需匹配的程度直接影响着纵向一体化运营的成本和效益水平。以煤炭产运销一体化调运为例，其基本要素如图4所示，若不进行 “分煤矿、分煤种、分流向、分客户”的调运优化，利润最大化目标就很难实现。

图4　煤炭产运销一体化调运涉及的基本要素

（7）对外协调的特殊性。各二级子分公司的正常运营往往需要做好外部协调，如外购煤组织需要协调地方政府部门、铁路跨线运输需要协调各地方铁路局甚至铁路总公司、电力生产需要协调各区域电网调度等。这些对外协调工作涉及对象繁多而且差异巨大，其中有些还具有协调频次高、难度大等特点。因此，有必要通过纵向管控来建立统一的对外协调平台和机制，提高协调效率。

4　结语

神华通过纵向一体化为实现神华价值链的价值增值活动提供了组织保障，但是如何优化配置神华内部资源、有效利用外部市场资源，并使价值链上下游的各二级子分公司都能协同运行并最终实现价值增值目标，这需要高效的纵向管控来予以保障。因此，高水平的纵向管控是神华纵向一体化发展的内生需求和根本保障。经过不断的实践与改进，神华纵向管控已经发展形成了具有不同集分权程度、不同管控层级，以运营计划为关键手段、以煤炭产运销一体化调运为主线，管控职能完善、主体权责明晰的独特管控模式，并且日益发挥着越来越大的作用。

［1］ 马俊.神华集团煤炭产运销一体化运营模式分析［J］.煤炭经济研究，2012（1）

［2］ 王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配［J］.甘肃社会科学，2005（3）

［3］ 周文略，马毅敏.基于矿业集团化经营的综合计划管理模式研究［J］.中国矿业，2011（6）

［4］ 丁铭华.基于协同经济的企业集团管控路径研究［J］.经济管理，2010（2）

［5］ 艾青.大型国有企业纵向一体化影响因素分析［J］.中国煤炭，2012（8）

［6］ 金志刚.神华一体化运营管控模式选择与协同管控系统建设研究［J］.中国煤炭，2015（3）

（责任编辑 张大鹏）

Aanalysis on Shenhua＇s vertical control and its reasons

Ma Jun
（Production Command Center of Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

The paper summarizes the evolution course and its function constitution of Shenhua Group＇s vertical control，and on this basis，analysis the economic reasons of Shenhua＇s vertical control，especially its high strength vertical control.

Shenhua Group，vertical control，function，reason

TD-9

A

马俊（1977-），男，回族，甘肃人，产业经济学博士，神华集团有限责任公司生产指挥中心，主要研究方向为大型能源企业一体化运营管理理论。