在现代企业预算管理中引入平衡计分卡的思考

（工业和信息化部人才交流中心 北京100846）

一、引言

全面预算管理作为现代企业一种重要的战略管理工作，是一种全方位的、全过程的、科学的、合理的预算管理方法，它有效地将现代企业中的不同部分、不同的经营环节紧紧结合在一起，让企业内部不同部门之间能够充分地认识到自己在企业战略发展中所处的地位与发挥的作用。全面预算管理还是一种对企业内部责权利进行有效划分的机制，它明确规定了各部门在企业管理中的责任，形成一种高效率的运行机制；全面预算管理还为现代企业提供了一套科学的、合理的、具有可操作性的评价标准，为现代企业的进一步发展提供了更为具体的、科学的量化标准。但是，不能否认，全面预算管理自身还存在一些缺陷，例如：评价指标的单一性、滞后性，预算管理的行为存在局限性、短期性，这些问题导致预算管理不能完全将其功能发挥出来。将平衡计分卡与预算管理进行有机结合最早是由学者卡普兰教授和诺顿提出的，平衡计分卡能够有效弥补传统预算管理的缺陷。

二、传统预算管理存在的问题分析

（一）传统预算没有将执行企业的战略发展目标放在首位

我国现代企业对预算的编制、执行、监督、管理、控制等行为都是由企业的财务部门来完成的。因此，很多企业片面认为预算管理就是企业财务部门和领导的事儿，与本企业的战略发展规划关系并不大；还有些认为预算管理是为了应付上一级部门与相关部门检查工作而做，并不能真正有效地提升现代企业的运营效率。一般而言，财务部门根据企业领导者的要求制定出企业可以达到的销售额，并据此测算出企业的经济利润，这种在年初闭门造车、在年底集中汇报数据的预算管理方式与企业的发展战略与目标严重脱节。随着市场竞争的不断激烈、全球经济一体化发展进程的加快，很多企业的预算大多流于形式，成为一种挂在墙上的制度、写在纸上的总结，只是一种摆设，不但不能对企业的经济事项进行事前的监督与控制，还极有可能与企业的战略发展目标相悖。

（二）传统的预算管理并没有真正发挥资源调配的作用

传统预算管理并未将现代企业的资源进行有效的调配，例如：并未将现代企业的库存水平与需要采购的原材料的数量、金额、品种、支付的实践等进行全面性思考，更不清楚产品销售的数量、收款时间等，而是在历史数据作为经验依据的基础上来获得一个比值对利润进行计算，这种对未来市场环境变化缺乏应对的预算根本无法实现资源的高效配置。

（三）传统的预算管理并未将企业内部各部门进行有效的结合

一般来说，企业内部的预算编制人员都是企业的财务人员，这些财务人员对企业的生产流程、技术的先进程度、产品的销售情况、新技术的研发情况等并不熟悉，因此，在制定的预算管理方案中并不清楚哪种方案可以为企业提供最佳产出，只是简单地将各部门提交的预算进行汇总，根本不了解企业哪一环节是关键点、控制点。同时，由于缺乏系统性的整合框架、企业内部各部门之间的信息沟通不畅、各部门之间存在目标的差异化最终导致预算的口径不同，并没有站在企业整体的战略发展规划上。可见，如果现代企业的经营目标在执行的过程中缺乏相应的、有效的、科学的工具对其进行监控、考察，必将造成实际结果与预算目标之间的较大差异，最终导致在企业内部出现预算无用的论调。

（四）传统的预算中非财务指标所占比重不高

传统的预算管理主要是根据现代企业的财务指标来进行衡量的，而在非财务指标的衡量方面还不完善，例如：客户指标、产品质量指标、安全指标、员工满意度指标等很少涉及。这种预算的编制缺乏全面性，也未能将预算管理全面涵盖到企业全方位的经营活动中。较低的预算目标无法实现细化、预算的激励机制作用未能体现，这样的预算仅仅是停留在表面上对企业费用的预算与控制管理上。

（五）传统的预算管理并未将外部客户需求方面的资源考虑在内

随着现代企业的不断发展，越来越多的企业更加重视实现客户的个性化产品需求，并以此为目标进行产品的生产、销售，因此，客户的需求将直接关系到企业产品的销售量，直接影响到现代企业的未来发展规划与目标的实现。但是，传统的预算管理极少考虑到客户的需求并据此进行资源的配置。例如：有的客户想要对企业生产的产品做出一些调整或个性化的设计变更等，企业预算管理中就应该将这方面的改进所需的前期资源，诸如可行性分析的调研经费、论证、试验费用等进行充分的、全面的思考。再比如：为了进一步了解市场的需求与客户的需求，对于那些已经长期购买企业产品的客户，企业预算管理中还应充分考虑到对客户使用产品后的追踪，并对使用情况进行效果评价，或者将客户对产品的改善建议纳入到预算中。

（六）传统的预算管理缺乏对员工资源分配的思考

改革开放三十多年来，全球经济形式瞬息万变，企业之间的竞争日趋激烈。随着知识经济时代的到来，越来越多的企业认识到人才的竞争才是企业竞争的关键环节。企业内部员工素质的高低将直接影响到企业结构的合理性、业务流程的执行情况、企业产品质量的优劣、企业产品的创新性、企业核心竞争力的大小、客户对企业的满意程度等。如果在一家企业中，频繁出现员工跳槽，说明这家企业根本留不住人才，严重忽视了员工的生活、工作需求，忽视了对员工个人职业生涯的规划。因此，在预算管理中应加大对员工的学习、培训、成长等方面的投入，在提高员工的工作业务能力与生产效率的同时，密切关注企业员工的工作满意度、职业生涯的规划等。

三、基于平衡计分卡的现代企业全面预算管理优化路径

平衡计分卡的主要思想是通过对员工在“学习与创新”维度能力的提升来改善企业的业务流程水平、提高客户的满意度，从而实现财务管理的预期目标。

（一）将企业的预算目标与企业的战略发展目标进行耦合

目前，很多企业并未将企业的预算目标与战略发展目标相耦合。现代企业通过平衡计分卡可以有效地识别并驱动企业发展与竞争业绩的因素，全面对企业战略发展规划进行分析，从而在此基础上制定出企业的预算目标，有效地将战略、平衡计分卡、预算进行有机的结合。基于平衡计分卡基础上的预算管理通过将企业战略发展目标的具体化、数据化，将企业战略发展目标实现所需的资源配置与战略实现的路径进行了充分的展示。例如：现代企业内部的各部门将预算草案及细化后的工作计划提交到企业的预算管理委员会，企业的预算管理委员会应负责对提交的资料进行审批，对于那些与企业的战略发展目标不符的预算要予以驳回修改、调整。在经过多次的审批、修改后制定出的预算方案将实现与企业战略发展目标相一致。

（二）设计出基于平衡计分卡基础上的绩效考核预算方案

企业内部各部门将预算报表确认后，需要企业内部各层级领导者将员工与领导的自身利益实现、绩效考核与预算报销挂钩，以此来保证在实际经营活动中各级负责人、员工能够严格按照预算报表指定的指标来执行。为了进一步实现预算目标，必须在绩效考核的内容中融入预算管理。例如：对于超额完成指标的员工与领导应给予奖励。

（三）科学地确定基于平衡计分卡的全面预算编制方法

在传统的预算编制方法中，有的方法比较常用，例如：固定预算法、弹性预算法、定期预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法等。这些不同的预算方法各具特色，各具优缺点。基于平衡计分卡基础上的企业预算编制方法可以站在财务、内部流程、客户、员工学习等角度，将传统预算的编制方法进行有机的融合，并与这四个不同角度的内容进行契合，最终形成适合本企业的基于平衡计分卡的新型预算方法体系。例如：华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。

（四）加强对平衡计分卡全面预算的有效分析

预算分析是对预算的执行情况的一种评价与反馈，通过预算分析经营者可以根据预算中存在的问题适时对企业的经营方向、资源投向等进行调控。一般而言，企业可以根据自身发展的实际情况建立月度预算、季度预算、年度预算的分析制度。分别对不同时间内的预算执行情况进行分析，包括内部各部门对预算执行情况的说明，并将其纳入到企业的财务报告中。在预算的执行过程中预算负责部门应组织专人进行定期、不定期的监督与检察，并对预算的执行情况进行追踪监督，对于在预算执行中出现的差异要及时提交到预算管理委员会。而预算管理委员会则根据年度预算的执行情况及时地进行全面的总结与分析。

总之，在全面预算管理中引入平衡计分卡是一项系统性、长期性、庞杂的工程。面对激烈的竞争环境，现代企业该如何在竞争中生存下去、站稳脚跟，并实现规模化发展。平衡计分卡与全面预算管理的耦合，促进了预算管理与战略管理相对接，不仅解决了战略转化为预算执行方案的问题，也通过全方位的绩效考核实现了激励员工的目的，为现代企业的健康、可持续、稳定发展提供了保障。