论企业绩效考核的问题和对策

蔡春霞

(甘肃圆陇路桥机械化公路工程有限责任公司，甘肃 兰州 730000）

0 概述

每个企业都曾有过或正在面临这样的问题：企业人力资源部在万般努力下，从大学校园和社会招聘中抢来的优秀人才，在企业花了很大的培训成本后，不顾企业的重托和期待，翩然而去；甚至已经在企业工作了五年以上，技术能力娴熟的老员工的流失率也让企业和管理者头痛。大家百思不得其解，作为企业到底是哪里出了问题？为什么不能留住优秀的人才，人才流失难题该如何破？在激烈的市场竞争环境中，企业之间的竞争说到底就是人才的竞争，靠什么吸引、留住、激励优秀的人才？是每个企业管理者和人力资源部门面临的最重要的问题，解决了这个问题，就能够解决人心的稳定，保证企业的长足、稳定发展。

根据无数企业的摸索和实践后，能够解决上述问题的核心办法是“绩效考核”，它通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作效果和工作行为，其考核的结果能直接影响到薪酬的调整、奖金的发放，以及职务的升降。绩效考核作为一种较为正式的评估制度，不但能够促进企业实现经营目标，更重要的是它能够提升企业中优秀员工的薪酬满意度和个人成就感，实现企业和个人的共同发展。

1 绩效考核在人力资源管理中的意义

1.1 绩效考核是人员任用的依据

恰当的人员任用包含两层内容：第一是聘用恰当的人员进入企业，第二是根据每个人的特点和优势，把人放在恰当的岗位中。企业招聘了新人，会在培训期满后进行个人考核，根据综合考核的内容，判断人员的特点、业务素质和思想素质，然后将人安置到合适的岗位中，员工只有在自己最为擅长和喜爱的岗位中，才能最大限度的发挥个人的价值和能量。考量员工是否能在实际工作中作出优良的成绩，也是根据绩效考核进行评价，考核是“知人”和“善任”的前提和基础。

1.2 绩效考核是薪酬分配的依据

薪酬是员工在职场工作中较为关心的一部分，合理的薪酬能够起到激励和促进的作用，但是相对滞后的薪酬有可能导致人员的流失。企业中，特别是大型的国企，人员数量较多，管理人员不可能直接了解到所有员工的工作状况，要体现按劳分配，“劳”首先是人力资源部门要掌握的情况，这就来源于绩效考核的结果。没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性，不能充分发挥员工的潜能。

1.3 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

员工在工作中除了关注薪酬，更为在意的就是个人的发展。个人的发展不仅是学识的增长、业务的熟练，也包含职务的升迁。企业只有通过绩效考核充分了解员工的情况，在进行岗位分析后才能判断，这需要有全面、严格的绩效考核作为基础，而不是凭着企业决策人的个人好恶草率决定。如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；反之则需要进行相应的调动和降职的处理。

2 企业绩效考核中普遍存在的问题

不同的企业在绩效考核指标制定、具体实施的过程中遇到的问题和困难各不相同，但却有一个相同的且最为重要的难题是：企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，但是纯粹的量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。不正确的考核指标制定后，在实施后事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，大家都没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员也有了不满情绪，最后都以失败或者流于形式告终，收益甚微。有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！

3 改善绩效考核的具体办法

3.1 综合采用定量指标和定性指标

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。

3.2 以“贡献”为关键，逐级分解绩效指标

进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是进行指标分解的核心关键词，所有的指标都要围绕贡献展开。因此，在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划，要从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

3.3 认真辅导和实施绩效考核

考核指标制订完成，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。在辅导实施阶段，管理者要做好：1.跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2.员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3.绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的好的表现和不好的表现，为绩效改善提供事实依据，也为人事纠纷提供事实依据。

3.4 绩效考核与反馈，诊断与提高

衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

［1］李健.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国外资，2011（15）.

［2］祖明鑫.企业绩效考核存在的问题及解决措施[J].科学之友，2011（13）.