我的原则少用能人

王石

在哈佛亚洲中心，与我相邻的是一位日本防务省退休将军，一年期的访问学者。交谈中，他以为我是位退休的企业家。在哈佛，几乎没有人相信我是中国最大房地产公司的在职董事长——怎么可能？你哪来的时间？你在美国怎么处理工作呢？比如说业务会、董事会、股东大会？

1999年我辞去总经理职务后就不再处理日常事务，但作为董事长，需要主持的董事会和股东大会是一定要出席的。也有例外。2003年4月的股东大会我缺席了，因为正在攀登珠穆朗玛峰。作为上市公司，万科一个季度至少开一次董事会。

身在美国怎么出席董事会呢？这就要感谢互联网视频技术。万科很早就建立了视频会议系统，我的电脑上也有视频软件，是否可以用来在公寓中参会？IT部门表示没有问题，董办却表示有压力：毕竟公寓的环境和会议氛围不是很搭配，还是选择到波士顿当地的酒店会议室吧。第一次通过酒店商务中心的远程视频系统同公司连线，商务中心经理感慨：设备投入三年了，你是第一个用户。之后，第一个用户成为常客。

我认为，万科董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，担当。

就战略而言，万科选择房地产行业，走专业化道路。专业化的决策相对简单一些，如果是多元化，决策涉及的面就会更广泛、更复杂，决策成本也高。我曾经说：如果中国城市化终结的一天，城市不再需要住房，我希望最后一个住宅社区是由万科人建造并提供服务的。这个表述其实就是万科的战略决策，决策之后就要坚定地走下去，不能犹豫。

第二，用人。俗话说，“用人不疑，疑人不用”。我的观点：从管理学的角度看，每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人。每个人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层面。用人要怀疑，但是是制度性的怀疑。像企业的管理制度、人事制度、财务制度、合同审查、离职审计等，不就是要限制管理者和员工不犯错误，或者及时发现、纠正错误吗？

不可否认，人和人是不一样的，凡人中间有能人。但我的原则是：少用能人。所谓能人，就是“能”人所不能，这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不合适。因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。还需要做到的是：机会均等原则，亲属回避制度，人与人之间关系简单化。最后把握的一点：员工是企业的最大财富。关心、爱护他们，持续的培训必不可少。

第三，担当。企业做好了，成绩、荣誉和光环自然会往创始人、董事长头上套。但企业出了差错，谁来承担责任呢？当然也是董事长。但许多领导人不这么想，把责任推给部下：“你怎么搞的，辜负了我的信任，把事情搞成这个样子？”

当企业出现问题时，一把手不可能没有责任。首先可能是决策失误，这一定是领导者的责任；其次，决策是对的，但用人错了，那就是失察，仍是领导人的责任。当然，错误犯多了，就不能仅仅是检讨了事，要考虑引咎辞职。

实际上，这之前10年，我一直在登山。那时也是一离开就是两个月，但并不影响万科的正常运营。现在只是将登山换成了在校园学习。从通信联系上来说，其实是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高耸入云的知识的山峰。

（摘自《财富人物·名人传记》）