平台化滴滴已成创新之敌？

虫二

1813年9月10日的伊利湖，襁褓中的美国舰队击败不可一世的英国皇家海军，佩里准将信手写下一纸简短的捷报：We have met the enemy and they are ours. 遇敌即攻，一战成擒！喷薄而出的英气和热血，百年之下，尤有余温。

优势吓死“爱拼车”？

今天支持创业者以小博大的也是这种信念，但世易时移，又异化出两个极端，除了狂言无忌、敢与大佬对喷、曾经很风光、最近常被撕的余佳文们，还有一个完全相反的群体，他们传承了PC时代对BAT特别是腾讯的恐惧，生怕自己午夜梦回的idea被大佬们克隆。

如今，完成了品牌迭代的“滴滴出行”正变成创业者的梦魇，恐惧是唯一比死亡还可怕的东西，爱拼车和考拉班车就是吓死而不是战死。但平台化的滴滴真那么吓人吗？

归纳起来，滴滴的优势不外乎三点：

首先是有钱。

前后多轮融资（且不管9轮还是10轮），额度惊人，光是35亿美元（最近又有进项）的现金储备，就足以让多数创业公司黯然退场了，何况滴滴背后还站着腾讯和阿里。

其次是规模。

滴滴自曝打车业务掌握了99%的市场份额，日需求400万单，覆盖300多个城市，专车占据了78%的份额，日需求300万单，覆盖60个多个城市。

衍生的优势是补贴。

滴滴力图给所有竞品造成这种印象，即它可以在自己需要的时机和场景随时发动价格战，这是有效的威慑。

另一个黑色幽默是行业的主管部门正成为滴滴的护法，尽管这与它的意愿相悖。交通运输部明确了私家车不能做专车，但主管部门能做的只是极力维护“正常”的市场秩序而不是对创新痛下杀手，所以已经完成原始积累的滴滴，反而是比创业公司更合适的对话方，而滴滴也非常需要官方的认可、合作或收编，以架起通往IPO的捷径。

这种互惠价值使滴滴仿佛成了互联网出行的代言人，微信加持的口碑传播和强势营销也令人印象深刻，滴滴证明自己是互联网创业圈里跑得最快的选手之一，但上演“横扫六合、天下归秦”的戏码还早了点，成长的滴滴有自己的烦恼。

烦恼：失去节奏的产品扩张

资本驱动打乱了产品节奏。

任何一家创业公司都是有理想有节操的，但拿到第一笔投资后情怀就会变味，旁人只见滴滴推出一个又一个产品，以为那是深思熟虑的结果，也会为它的效率和执行力击节，但滴滴远没有那么厉害，在专车之后它的产品扩张就失去了节奏。

快车是人民优步的应急产品，乱了敌人的同时，也乱了自己；顺风车曾经是创业者最看好的业态，玩家虽多，持之以恒者寥寥；巴士是新崛起的风口，但外有定制公交，内无盈利模式，街上到处是拉风而几近空驶的各路巴士；代驾倒是个快速催熟的业务，但e代驾正持刀相向。

与其说滴滴相中了这些业务的商业潜力，不如说是别有用心，比如：

（1）攻：用不断发掘的新场景维系平台的活力，推高估值，哪怕它不赚钱；

（2）防：阻止竞品在某个被忽视的角落突然做大。

如此一来，平台化滴滴对行业创新的抑制就超过了它的贡献。最近滴滴的动作既多且大，除了用“再见”营销玩品牌迭代，大概也要处理尾大不掉的快车，向带司机的P2P租车模式转变，这或许是滴滴的一种调整，但并不能理解为对过往无序扩张的反思，而是新的冒险。

过快增长加剧供需失衡。

创业公司唯快不破，但过快增长的风险同样惊人。截至2015年5月，滴滴平台拥有150万出租车司机和80万专车司机，这是个忠诚度很差的逐利群体，跨平台的流动在加剧，习惯了低价的消费者也一样，所以滴滴和Uber一边要维持订单的高成长性，一边还要提供高补贴，两家公司都“深刻理解”创造旺盛需求的重要意义。

这么做的风险在于人性。过度补贴给司机灌输了“躺着赚钱”的畸形认知，当平台化的滴滴从抢单向派单过渡，引导司机切换到“多劳多得”模式时，结果必然是抗拒。

成交总额和销售均价的游戏。

融资竞赛中的滴滴和Uber都在死拼GMV（成交总额），后者相当于电商的流水，将各种毛收入打包，创造出尽可能大的数据，其重要性不言而喻，而拼的过程异常艰苦。

漂亮的GMV与ASP（销售均价）总是矛盾的，所谓薄利多销和谷贱伤农不过是一体的两面，滴滴必须精确计算多个变量之间复杂的对应关系，才能推导出最佳公式。

糟糕的是，目前大环境并不好。首先是专车的价格战不断，2014年滴滴专车单均成交额为6.24美元，今年受竞争对手的冲击，前五个月暴降到5.46美元，不可逆转地处于下降通道之中。其次，打车单均成交额虽然从去年的3.33美元微涨到今年的3.56美元，但整个市场正在快速规范，连96106都移动化了，滴滴除了拼命扩张，去当行业公敌，没有其他办法。

承受补贴的能力有其极限。

尽管平台化的滴滴有集客优势，但在细分市场的垂直打击力无非是补贴。2014年滴滴专车的B端（司机）补贴1642.7万美元，C端（用户）补贴865.7万美元，今年分别增至5303.6万美元和7428.4万美元，不仅力度大，用得也比较有技巧。7月28日滴滴代驾上线时，大玩限时免费策略，e代驾只得跟进，彼时滴滴与Uber的补贴战已近尾声，有钱也有闲来应付反击。顺风车、巴士的情况类似，然而这只是正常逻辑。

假设互联网出行圈里有信陵君那样的人物，大可组织一次翻版的合纵抗秦，例如Uber通过人民优步打击快车，神州专车持续接送机优惠，嘀嗒拼车维持最高每单30元的补贴，e代驾守住首乘免费，各路巴士坚持月票促销，必然令滴滴顾此失彼，这比信陵君组织五国伐秦（注意不是六国哦，当年的合纵就是垮在齐国的独善其身），围攻函谷关的难度要小得多。滴滴虽然有钱，但用户没有品牌忠诚度，绝无法应付这样的放血术。

现在的滴滴很有大佬般顾盼自雄的派头，但说到底它就是一家估值较高、烧钱很有心得的创业公司而已，所以它的未来仍有许多不确定性。一个糟糕的问题是，滴滴不想赚钱或者说不知道怎么赚钱，个中内情有点像刘强东的名言“如果一家公司在不该赚钱的时候赚钱了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。

如何避免“产品自戕”？

滴滴最近一年猛挖护城河，助推成交总额的快速增长，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互联网出行的演进方向，而是资本驱动下的无奈之举，这种战略的成功依赖三个前提：

速胜

这是滴滴急需的，因为共享经济的门槛太低，天花板又太高，滴滴现在奉行一套简单粗暴的产品逻辑，指望用持续不断的补贴将竞争拉低到“杀敌一千、自损八百”的水平，待别人崩盘后再来收拾残局，独享定价权，这个模式的特点是：

（1）业务上创造了高成长性，但极度忽视产品的内生革新；

（2）用高补贴、高亏损给行业定性，吓阻后来者，抑制竞品的融资空间。

可是假如滴滴不能速胜，它以巨大代价推高的GMV就没法化身利润奶牛，它那每天产生近千万需求、每天完成10亿次计算、处理10TB数据的平台也就永远成不了Seth Godin所说的紫牛。

入口

现在的滴滴无疑是hero app，但DAU（日活跃用户）和MAU（月活跃用户）依赖微信、支付宝和微博的流量矩阵支撑。滴滴的成功在于将社交媒体的病毒传播发挥到极致，兼顾了拉新和老客户的维系。滴滴的失误在于，以为不断加强产品的社交属性，再加上微信国家队诱导分享和单向抖动的双重护盘，就万事大吉。

事实是，互联网出行这几年必将从野蛮生长的圈地运动向深度竞争转化，工具化的产品属性会加速回归，滴滴如果单纯把自己与社交平台绑定，不过是另一种形态的微商而已。

避免产品自戕

这是人们对滴滴产品扩张的最大疑问，从打车切换到专车的逻辑可以理解，但后来的快车、顺风车、代驾甚至巴士，就多少有点自戕的意味了，这正好反映了滴滴对市场的判断。按滴滴的想法，它的打车和专车业务虽然控制了很高的市场占有率，但与海量的潜在需求相比，渗透率仍然低得可怜，所以产品扩张先要贪大求全，然后才谈得到精耕细作。

滴滴当然不会天真地认为它的每个产品都会成功，在2020年的长远规划中，滴滴的产品矩阵是有主次之分的。大体是专车为主、顺风车为辅、其他产品为补充。快车算是专车的竞争性产品，是滴滴的价格敢死队，但拉低了单均GMV（成交总额），在专车发动补贴大战时尤其碍事，所以快车未来多半要探索向P2P租车模式的转型。

顺风车的价值，就是贡献低质量的GMV（成交总额），对利润是反作用，这已经被证实，但它的社交属性在滴滴现有营销体系中能够充分发挥作用，所以仍被寄予厚望，至于其他产品不过是提前布局，远没到收获的时候。

代驾的场景太单一，企业服务或政府车改的蛋糕好看却极难分享，只做中小企业又不赚钱；巴士则进退两难：小城市没需求，大城市死磕定制公交。

滴滴在花钱上比任何竞品都更惬意更有心得，但显然还有比玩创业公司更有意义的事，比如产品的整合与分流，用户在平台内部的有效转换和输出，找到流量变现的赢利模式等等。另外，滴滴首先要预防的，就是产品自戕之后引发的系统性溃决。

互联网出行这桌牌局，滴滴上了台面，但远没到show hand的时候。