苏宁云商：从“独奏”到“交响乐”

文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

苏宁云商：从“独奏”到“交响乐”

文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

对于苏宁转型“云商”，外界多认为是在玩概念。其实，苏宁早在1999年就开始了“云转型”之路。后来的互联网转型只是水到渠成，瓜熟蒂落。

苏宁从来就不是媒体或舆论的宠儿，从更名苏宁云商，到与京东、国美的“三国杀”，再到宣布线上线下同价，每一次都以革命者的姿态，撼动着既有的利益格局；每一次都是颠覆传统零售业的打法，却被人认为是必败……但是，也许财报更能够说明很多问题。

从2014年下半年起，苏宁开始双线发力，营业收入和互联网业务同比增长分别为52.26%、42.25%。最终，苏宁在2014年实现营业收入、利润总额、归属于上市公司股东净利润1089.25亿元、9.73亿元、8.67亿元，分别较上年同期增加3.45%、573.62%、133.19%。

半年内，利润和电商规模的大翻转，让所有质疑变得无足轻重。更为关键的是，支持云商模式的组织转型，在苏宁内部已经是常态，通过深入组织层面寻找持续的、支撑商业模式的动力也已成为共识。

云转型之始

线下连锁化（2000～2005年）

1990～1999年间，是苏宁的“第一个十年”。苏宁最初专营空调批发。在那个短缺经济的年代，依靠张近东“淡季订货，反季节打款”的创新模式（后来逐渐变成行业通例），苏宁获得了稳定的货源，在当时的空调流通行业中异军突起，更是在1994年做到了全国第一。

在苏宁第一次创业的十年间，张近东本人的经营能力是苏宁这一时期的主要竞争力。从组织结构上看，南京总部也是当时的“火车头”，全国分公司则是一节节的“车厢”，只有一个动力源。

1999年，苏宁在一次为期十天的中高层骨干全封闭会议（后来被称为苏宁的“遵义会议”）上，决定了调转航向，进军综合家电连锁经营。事实上，张近东一直在思考流通行业的价值。他认为，竞争的焦点将从采购供应环节走向销售服务环节，这就是所谓的“终端为王”。苏宁应该建立大规模的零售终端体系，最佳的办法就是连锁。

2000年，苏宁进入了其历史上的“第二个十年”，这一年，制定了“全国连锁战略”，定位于“打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌”，决心转型连锁。这样的战略对组织模式提出了两个要求：第一，通过组织再造有效地整合人、财、物、品牌、信息等资源，这是从小企业走向大企业的必然选择。第二，根据连锁企业的要求构建符合行业特征的组织模式，这是行业转型的必然选择。

在这样的思路下，苏宁按部就班地从“点、线、面”来构筑组织结构的大厦：“点”即是分布在每个城市的四大作业终端，包括连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心；“线”即是在横向专业分工后形成了自上而下的垂直管理链条，包括营销、市场、连锁、物流、售后、人事、财务、行政、信息9大专业化职能；“面”即是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。（图1）

这一阶段苏宁的组织转型概括起来有以下两个特征：

一是“强力控制”。不同的层面之间用什么样的逻辑进行联系呢？这时就需要9大专业化职能形成的管控链条，决策层的目标、标准、命令可以通过这些链条以最快的速度直达终端，这样就确保了商品的进、销、存、送、装等经营作业和人、财、物、信息等资源管理能够散而不乱。

二是集中资源，在分布终端实现共享的“范围经济”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”（售后、物流、客服、连锁）的概念，在全国连锁企业中第一次将物流、售后和客服三个中心提到了与连锁同样重要的地位。要求在每进入一个城市筹备第一个店面的同时，就要同步建设物流、售后、客服三个中心，以“铁三角”的形态支撑连锁店面销售与服务。有了后台的强力支持，苏宁就可以实现快速开店，每个店面都可以获得区域内的共享资源。

这样的一种组织结构设计，一方面确保了总部对于整个商业模式的强力控制；另一方面则赋予了分支足够的灵活性，还使其在发展过程中获得了来自平台的强力支持，能够实现快速复制。前者是典型的科层式组织，而后者则是资源集中到云端由终端“随需调用”的“云组织”雏形。这个时候，苏宁的组织模式开始呈现出一种奇妙的“混合组织（hybrid organization）”形态。

苏宁在组织转型的同时启动了“四清运动”，即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。这体现出张近东的强势并非只是姿态，他更强调组织转型中的令行禁止，也为苏宁日后将组织转型变成“常态”奠定了基调。

从管控到支持（2006～2009年） 苏宁打造连锁巨头的战略初见成效。但是，随着行业格局的变化和苏宁自身的发展，原有的组织模式又暴露出了弊端，其中，产业链的竞争环境发生变化，家电连锁企业与家电制造企业的矛盾变得突出；基于小范围地域的资源共享的“铁三角”模式，在家电连锁遍地开花的环境下难以支持企业的快速扩张；“标准化复制模式”在面对连锁网络覆盖全国各地市场时，经营模板渐渐不适应各地复杂的经营环境……这些变化倒逼苏宁再次面对改革。正如苏宁副董事长孙为民当时所言：“在（分支）越来越分散的过程中，我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑，最后就会把企业拖死。”

那么，大集团的管理模式如何从“管控”上升到“支持”？2002年，苏宁提出了组织运作的“四化”要求，即“复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作制度化，制度的工作信息化”。

事实上，在连锁化发展之初，苏宁就意识到要用信息平台来承载标准化流程，使得最少的资源投入可以获得最好的效果（固化最佳实践）。1999年，苏宁就提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元实施ERP管理系统，成为了后来“云台”的雏形，也为苏宁向“云组织”转型种下了DNA。此后，苏宁又适时提出了“全程供应链”，力图通过信息化平台连通供应商、企业内部与用户，实现“端到端”的流畅交付。

2004年初，苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，并于2006年4月正式上线新的信息系统，欲以“全面的信息化”取代此前的“局部信息化”（每个管理模块做一个系统，最后造成无法打通）。这一设计为其日后“接网”赢得了先机。

具体来说，苏宁在2006实施的SAP/ ERP，主要通过以下几个方面来打造信息系统：首先，实现和供应商之间的无缝对接。通过B2B系统，与供应商在云端共享库存、销售信息，后端的供应商能精准地获得前端的销售情况，便于调整生产，而前端的苏宁也能够根据供应商的生产能力和库存来调整自己的销售结构。其次，实现高效物流。2007年，苏宁开始建设第三代物流基地，构建“区域配送中心（RDC）——城市配送中心（CDC）——转配点（XD）”三级物流网络，实现了仓储空间的最大程度利用（整合了大量分散偏小的仓库），也实现了配送路线的最优规划，大大降低了作业成本。第三，实现优质服务。2009年11月，苏宁的SAP/CRM系统成功上线。一方面，这一系统注意搭建与用户交互的界面，累积用户信息，以便提供精准服务；另一方面，这一系统还注意将用户需求与苏宁的内部资源进行联动（如送货、安装），提高响应水平。第四，实现财务和人力的职能共享。将全国的财务和人力分支收回总部，将繁琐的流程性工作进行集中处理，形成总部资源共享的规模效应。

这时的职能部门已经从“控制”转型为“支持”，原来分工细化的控制线被合并，以精简繁琐的控制。此时，苏宁将原来的“中心”命名为“总部”，留下了连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部、人力资源管理中心、监察法务中心这7大职能。其中，过去的市场策划中心和营销管理中心合为营销总部；物流管理中心和售后服务中心合为服务总部。职能部门的这类合并也进一步强化后台资源的共享，前台的连锁门店可以通过更少的内部交易获取资源。这些资源也被放到了“私有云”的“云端”，以便更大程度上实现“范围经济”。

但组织架构调了，员工却很难跟上节奏，于是，苏宁又以擅长的“运动式”管理进行调试：消除不符合苏宁价值观的意识和行为，并清除掉那些与苏宁价值观格格不入、得过且过的员工；强调“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，即强调员工自动加压，进入到苏宁所需要的价值观和行为模式中。

至今，苏宁的IT团队人员总数为5000左右，从最初与本土软件公司合作，到后来引入SAP，再到后来引入IBM，再到后来自建团队，苏宁作为一家传统企业，攀上了“信息化天梯”，也为后来的“接网”奠定了坚实的基础。

初尝电商化

2011年，苏宁进入全面互联网化阶段，这也被称为苏宁的“第三个十年”。2011～2014年上半年，随着商业模式的频繁调整，组织模式也开始了频繁调整。

其实，苏宁在电子商务领域的布局酝酿已久。从1999年开始，尽管决心转型线下连锁，但苏宁并没有放弃B2C，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接。

2005年，苏宁正式组建B2C部门，开始自有平台的电子商务尝试。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年，苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。

苏宁易购看似横空出世，但在这之前，苏宁早就交了5年左右的学费。

苏宁在这一阶段的经营思路也有很大

互联网时代，越接近用户越有发言权，客户端运营的价值越来越大。2011年，苏宁推进“采销分离”，希望强化终端经营，匹配新的商业模式。调整。苏宁发现，连锁模式实际上就是“后端发力推动的商品经营”，即企业的主导是采销部门，而终端仅仅是在执行，没有什么实质性的决策权。但在互联网时代，越接近用户越有发言权，客户端运营的价值越来越大。为了实现“前端发力拉动的终端经营”，2011年，苏宁推进“采销分离”，希望强化终端经营，匹配新的商业模式。于是，负责终端经营职能的运营总部得以成立，该部门包括连锁管理中心、市场管理中心、客服管理中心几个次级部门，接受营销总部管理，把“营销”作为核心职责，不仅负责店面终端的销售执行，也要承担店面商品规划、促销与让价管理、自提商品供应管理、会员管理、店面标准化建设等各项职责。也就是说，在营销总部的内部，已经实现了前后端分离：后端负责“供给”的采购、自主产品研发；而前端则负责“营销”的商品经营。

此时，苏宁的组织结构形成了以总裁办牵头，连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部几个模块的分工。值得一提的是，总裁办这一“最高管理平台”被赋予了极其重要的战略地位，直管人力资源管理中心、法务中心和苏宁易购电子商务公司（营销总部则从业务上指导苏宁易购电子商务公司）。换句话说，此时组织结构设计已经奠定了基调，即苏宁的商业模式转型（电子商务公司驱动）和组织转型（人力资源部驱动）都被放到了企业的最高决策层级上。（图2）

2012年，苏宁提出要“全品类，全渠道融合发展”，这意味着苏宁已经决定从电器向全品类扩张，而电商成为主要载体来推动这一战略。经过2011年下半年的辛苦酝酿，苏宁也进行事业部制调整，原来的营销总部“一分为三”：商品总部负责线下商品运营，各商品事业部进、销、存独立；连锁平台总部负责线下平台运营，各门店独立核算；原来的苏宁易购电子商务公司则从“独立”到“融入”，变成电子商务总部，纳入了信息管理中心，既负责线上商品运营，又负责线上平台运营。

张近东当时想得很清楚，线上必须做，但线下不能丢，要让线下转线上。可实际上，没有互联网的基因，这一逻辑很难兑现。所以，苏宁选择将电子商务总部变成一个“特区”，先让其壮大发展。事实上，2012年的苏宁易购战绩彪炳，迅速成为了全行业第三名，仅位列互联网老兵阿里、京东之后。通过这一年的发展，也坚定了以张近东为首的苏宁管理层“全面接网”的决心。

此时的问题在于，决策的部门依然是上级，一线所有调集资源的需求都必须经过纵向汇报线到职能部门。报告审批流程比较长。然而市场需求不能等，繁琐的审批流程会贻误战机。此时的电子商务总部，更像是一个部门，并没有决策权。

图2 2011年苏宁组织机构图

2013年，苏宁提出“云商模式”，即“全品类的拓展，经营超电器化，品牌去电器化，全渠道拓展，O2O融合”。当然，最引人注目的还是“线上线下同价”。这些出位的举动引发了舆论对于苏宁的诸多争议，有人质疑云商是追时尚，有人质疑线上线下同价的可能性，甚至有人认为这是在自杀……但这些都只是表面的现象，表象之下是线上的苏宁易购和整个集团的业务全面整合。也就是说，苏宁易购以前是单独的BU，进、销、存独立，而现在则是进、销、存都并入了集团的商品体系内，其职能仅仅剩下线上平台运营，与连锁平台总部的线下平台运营相对。（图3）

商品体系内部也进行了调整。那时的苏宁，尽管已经走向了全品类发展，但电器依然占了90%以上的收入，新品类占比相对较小。为了推进整个新业务体系的发展，苏宁为每类产品建立相对独立的新业务平台，成立了28个事业部。

一是通过并购，将红孩子、PPTV等纳入；二是孵化出新的业务，如超市、百货、金融业务；三是将电器拆分成了大概10个事业部，包括空调、冰洗、彩电等；四是将虚拟的产品变成了事业部，如物流、售后、云服务等。原来的商品总部里有采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能，负责做统一的标准规划。而现在，在大体系拆分成小事业部后，每个事业部里也成立了类似的三大构架进行对接，一定程度获得了自主权，商品总部的三大职能也进一步放权。

图3 2013～2014年上半年苏宁组织机构图

这样的调整拉开了苏宁互联网时代的新格局，但提前布局也有代价。一方面是线上线下融合后对线下形成冲击，另一方面是初生期的新品类大量投入，令苏宁陷入了“阵痛”。2013年，苏宁的销售收入达1054.3亿元，几乎是老对手国美的两倍，但毛利率增长率却出现了下滑。唯一能够让人欣慰的也许就是电商收入占比，苏宁达到20.7%，而国美仅仅为8.87%。

苏宁转型云商，却交出这样的答卷，自然又是引来一片看衰。现在想来，张近东也许是用利润萎缩的“阵痛”来换取“接网”的“船票”。

另一个挑战是来自“新人”。为了补充IT、互联网方面的人才，从2012年互联网化开始，苏宁每年从外部大量招入经理级以上的管理人员，每年此类人员的招聘量以60%以上的速度增加。2012～2014年间，苏宁招入近1600名中高层人才（大部分集中在总部），这个数字比过去二次创业十年招聘的总和还要多。此时，苏宁依托刚性的人员调整和运动式的管理措施，老员工的质疑和新员工的空降一并被执行力文化所同化。所以，即使是线下饱受冲击，即使也有线下叫苦的声音，苏宁的转型依然大步向前。

全面O2O的逆袭

2015年初，苏宁发布了“一体、两翼、三云、四端”的战略：“一体”就是要坚守零售本质；“两翼”就是打造线上线下两大开放平台；“三云”就是围绕零售本质，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云；“四端”就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。直到此时，才有少部分人开始看懂苏宁，它们不只是要做线上业务，也不只是要做O2O融合，而是要做全面的O2O，即所有的端口都向云端导流。它已经看清楚，真正的战场在“云端”，有了云端，商流、物流、资金流，一切玩法大有可为。

这样一个广阔的舞台，需要更加灵活的组织模式。2015年，在苏宁业绩回暖进入“直道加速”的背景下，张近东又提出“极速发展、极致体验和极效协同”的“三极裂变”，并指出“组织架构调整也必须要互联网化，打造柔性、敏捷的自组织体系，实现极简管理”。随着组织转型的逐渐推进深水区，组织结构面上的调整并不是这个阶段的重点，如何形成匹配宏大商业模式的内部机制才是关键。

打造经营体 这次调整中，线下的连锁平台总部和线上的电子商务总部合并，成立运营总部，负责运营O2O的四大出货终端，而商品总部这一层级（属于商品总部层级的采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能）则被取消，商品事业部直接与出货终端进行部门间合作。如此一来，运营总部成为了平台运营者，负责制定平台的规则，而商品事业部则成为了入驻商户，两类部门都进入了合作生态，并形成了清晰的合作界面。商品事业部原则上自主经营，但也接受运营总部的监控，前者打样过多、出货困难等情况都会受到后者的质疑，毕竟，后者掌握了详实的销售数据。

如何激活这些事业部的活力？答案是赋予它们“经营的资格”。原来的事业部就是传统的采销，并不能算是经营体。2015年，苏宁提出“事业部公司化”，并将几个职能都整合进事业部：一是将原来在电子商务总部的“线上运营职能”划入；二是将原来在连锁平台总部的“实体店终端管理职能”划入；三是将原来在市场体系内的“品类促销推广职能”划入。如此一来，商品、运营、市场三大核心职能全部整合到一起去了。另外，开放平台的招商和自主产品（OM）等职能也被并入。也就是说，重组后，每一个事业部都负责一个品类，拥有完整的一套职能，能够实现“类公司化运作”。另外，为了进一步推进新业务单元的发展，苏宁把八个和传统电器差异很大的业务单元升级为公司，包括超市、母婴、物流、金融、PPTV等。

这个阶段的特点是，共性的职能都被下沉到后台，但其分支延伸到前台，而前台极度分布式存在。“资源上云端，连接到终端，终端分布化。”这当然离不开信息技术的支持。从实体职能上看，早在2007年，为配合集团实施的SAP/ERP，苏宁的财务和人力就已经开始转型为共享中心模式。而此时，他们的模式更加活跃，开始集中于共享服务和业务支持。

从共享服务上，要求将总部的支持“产品化”，能够为一线部门结合本地的情况便捷调用。从业务支持上，在财务和人力内部，会按照事业部细分为若干模块，如针对电器这一商品大类，财务有电器财务管理中心、人力有电器人力资源支持中心。这些模块均是到一线进行支持，相当于业务伙伴（BP）。以此时的人力资源部门为例，其共享服务中心（SSC）全面信息化，人员精简到极致，而政策中心（COE）部分已经被掏空，但人员全部以业务伙伴（BP）的形式下沉到各业务单元。

这样的实践某种程度上也是在挑战人力资源泰斗戴维·尤里奇教授的“三支柱”模型，但在互联网时代，这样的实践又显得如此应景。高高在上的COE如何能够及时知道一线发生了什么？与其如此，何不增强BP们的活性，让其自由发挥，再将最佳实践上传到COE这个云端，并在集团范围内进行分享？（图4）

O2O的融合使得经营横跨线上线下。过去的科层式组织构架中，动力来自顶层，而在这样一个复杂的环境中，顶层驱动只会造成效率低下。所以，唯一的出路就是把事业部公司化，划成小而专的经营体，使其直面市场竞争，并赋予其相应的责权利。正是在这样的前提下，商品总部这一层级才被取消，事业部才会被赋予各种“经营的资格”。

财权下放 仅仅在组织结构上独立出经营体只是第一步，一个组织单元要成为真正的经营体，还必须具备“三权”。除了用人权下放，但财权和决策权也在这个阶段进一步下沉。

首先是下放财权，过去财权之所以未能有效下放是因为两个原因：其一，在2013年以前，由于存在“费用还原”的问题，即固定费用难以分摊，事业部的经营结果并未与经营者形成强关联，经营者难以完全负责。其二，在激励水平上，仅仅是设计利润目标，超出部分则分配一定奖金比例，这显然难以调动经营体领导的热情。

于是，一方面强化经营结果绩效导向，逐渐放弃过程控制。在具体的算法上，其一是基本解决了固定费用还原问题。过去测算的是毛利，即用扣点加返利，而现在则测算虚拟净利，需要将所有与经营相关的、由集团统一支出的固定费用（如人工成本、财务费用、实体店租金、广告费等）摊销到经营体上。其二是对接了互联网的经营导向。对事业部是考核销售收入和利润的，而在接网以后，则要考核GMV（Gross Merchandise Volume，网站成交金额）等指标。既然企业给出了平台和空间，所以，苏宁要求在绩效上要和市场上的对手比，跑赢自己不算，跑赢对手才是本事。另外，在考核周期上也大大加密，将营销绩效缩短到每月考核一次，其他绩效则是每季度考核一次。

另一方面，加强与绩效结果联动的激励。

图4 2014年下半年至今苏宁组织机构图

一是岗位工资上与外部对接，在考虑集团内部公平的情况下，强调外部公平，尽量随行就市，这带来了近年来苏宁管理人员的薪酬每年以10%以上的幅度持续提高，最高能达到30%；二是加强了奖金的激励，按照12个月的工资核定奖金基准，分配到月度、季度奖金里，在同类BU中排名靠前的，还能获得集团颁发的领先奖；三是启动了股权激励，2014年，苏宁面向所有中高层员工，打破“身份制”进行股权激励。

值得一提的是，苏宁并没有采用海尔等企业的做法，核定每个经营体的绩效贡献，并换算为个体收益。即使是股权激励，也是按照任职岗位获得不同额度的公司股份，而不是直接获得经营体的股份。对此，苏宁云商CHO孟祥胜的解释是，那样的设想难以实践，也容易造成过度激励。对于苏宁这样的企业，“平台对于经营体的支持”与“经营体领导的个体努力”形成的贡献之间如何分离，依然是个问题。为此，苏宁将经营体领导的激励与岗位直接挂钩，经营体的绩效成绩分为优良中差，直接联动经营体领导的人事调整，而任职则与岗位工资、奖金和股权挂钩，进而体现“结果导向，坚决兑现，筹码巨大”。如此一来，经营体的领导即使不是在经营公司，也能够感觉到市场里“真实的刺激”。

决策权交棒 如果仅仅有激励而没有决策权，企业是在浪费自己的激励成本。此时，由于强调终极责任，决策权被大量下放，流程也变得简单。

但苏宁的问题却不在于没有下放决策权，而是在于管理人员没有“决策习惯”。 举例来说，上架的产品有采购、招商、自主产品三种模式，但如何确认比例？原来是运营总部制定的规则，商品事业部只管执行。但现在这一决策权转移到商品事业部了。此时，商品事业部领导就应该进行决策：这个手机到底用什么模式采购？要有综合判断，这个产品是什么目的？是走量的，还是赚毛利的……如此一来，“经营体”不就还是“部门”？这一过程中，苏宁体现出组织转型的强势。

此外，大量招入人才后，文化的融合成为问题。苏宁强大的执行力文化源于科层组织的传统，在转型过程中确保了“一个声音、一致行动”，但其惯性却使管理者失去了经营的动力。苏宁也意识到，在这个互联网时代，只有激活每个员工，企业才能真正转型为“云组织”。

意识到问题的苏宁开始启动两大措施：一是营造创新文化氛围；二是补给经营者的能力。

就文化氛围来说，苏宁当前不断强调创新，“PK、百花齐放、试错、微创新、小团队作战、先开枪后瞄准”等已经成为关键词。为此，苏宁特别设立了1000万元的专用奖励基金用于各大区PK优胜者分享收益。其次，苏宁还设立了鼓励微创新的1000万元奖励基金，希望通过这种方式，推动全员的竞争意识和绩效导向意识，激活“基层智慧”。这种模式虽然简单，但却实用。譬如苏宁员工倡导和发起的“iPhone急速达”的活动，在iPhone发布后，最快时间将其送到用户家中（最快纪录为5分钟），就在媒体上狠狠地火了一把。2015年，苏宁针对微创新又有出位之举——每季度评选一个特等奖，奖励一辆特斯拉。

在经营者能力上，苏宁也进行了全面强化。鉴于互联网时代的商业逻辑本来就是快速迭代的，苏宁大学抛弃原有“固定内容形成项目并教学灌输”的培训模式，而是主打“平台化运作”，以行动学习、最佳实践分享等形式搭建维基智慧的平台。另外，还设置了2000万元的人才发展基金，推动管理人员进行全面素质升级，如每年派出300名中层管理人员进入高校攻读MBA。

所有的努力，最终转化为了“云商”线上业绩的反转。这似乎也应了那一句话：互联网转型，本就是一种水到渠成、瓜熟蒂落。