别不把自己当老板，也别总把自己当老板

文/贾森·弗里德（Jason Fried）

译/王玉洁

别不把自己当老板，也别总把自己当老板

文/贾森·弗里德（Jason Fried）

译/王玉洁

最近，我们对产品平台进行了重大升级，其间设计师和开发人员进行了密切的合作。这是一个令人兴奋的过程，各种观念、设计和代码相互碰撞、交融，直至出现最佳选项。我发现自己越是接近产品，就会越喜欢自己的工作。

但这一过程再次凸显了自己长期以来比较纠结的问题：作为公司的CEO和持有多数股权的控股人，我有最终决定权。但正因为如此，我身边的人常常会把我说的许多话视为最终决定，尽管有时我只是随意表达想法。我和其他数位CEO谈及过这个问题，发现他们也都有这种困扰。

事实上，我并不想成为那种从100层某个角落办公室发号施令的CEO。我认为，只有那些我不参与就解决不了的、抑或会影响到公司每一位职员的问题，才有必要由我做出最终决定。多种情况下，我非常希望有专长的员工们能自己做出决定。

然而，与我共事的人太过听从我的一言一语了。在99%的情况下，我的建议是需要讨论的。然而，权力动力学始终在发挥作用，无论我以什么方式提出自己的建议，总是会被看得更重。

我试着后退，强迫自己尽可能地少参与到日常的实际工作中，却适得其反。正如人们会更加关注平时不怎么说话而突然插话的人，同样道理，当我强迫自己少说话之后，我说的话反而会被看得更重。我试着强调，“嗨，这只是我的想法而已”或者“嗨，这只是一个小小的建议”，但在自由交流时，这种小心翼翼的说法又显得很不合时宜。

我还试着直接与团队的每个人单独交流。相比之下，这种做法稍微好些，因为可以防止整个团队默认我的想法。但是这会影响工作效率，而且我的想法在某种程度上还是会被分离出来，区别看待。

事实表明，最成功的做法是回到起点，在团队讨论中更多地发言。我参与讨论的次数越多，我的观点价值就会被稀释得越多。另一个重要原因是，我参加公司会议的次数越多，我强调某些想法比我的想法更好的机会就越多。做的次数越多，越能证明我的建议其实也是可以被搁置不顾的。这正是我想达到的目的——使最佳想法得以涌现。

实际上，作为创始人，在真正需要我做出最终决定的时候，我通常会非常明确地宣布：“这是最终决定”。所以，不必担心权力的旁落，这就是作为老板为什么应避免事事做主的原因。

［贾森·弗里德（Jason Fried）是37signals合伙创立人，著有《重来：更为简单有效的商业思维》（Rework）以及《重来：更为简单高效的远程工作方式》（Remote: Office Not Required）系列畅销书。

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