南宁火车东站片区基础设施项目群建设进度管理与控制

戴郡成

摘要：基于南宁火车东站片区基础设施项目群建设的管理实践，分析大型复杂项目群进度管控的难点，并介绍此项目群进度管控的体系和方法，为今后此类大型政府工程的开发建设提供经验。

关键词：大型复杂项目；项目群；政府工程；进度管控

中图分类号：TU99 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）001-000-02

引言

做好政府工程的进度管控，不仅可以保障工程建设本身，更重要的是能够统筹调配和充分利用资源，最大程度的实现社会效益和经济效益的协调统一。笔者结合参与的在建大型政府工程——南宁火车东站片区基础设施项目群，阐述了大型复杂工程进度管控的难点及相关管控措施。

一、工程概况

南宁火车东站片区基础设施项目群包含立交桥、地下空间、地面广场、综合管廊、道路、客运站等建筑与设施，分布在面积2.59km2的围合区域内，总投资约140亿元，是南宁市迄今为止最复杂的群体工程。该群体工程由南宁轨道交通集团公司、南宁市城投公司等5家业主单位负责，涉及设计、施工、监理等单位多达几十家。所有子项目皆为传统工程，技术要求不高，但影响因素众多，包括巨量土方、围合区的20多条高压线路和1条中石化输油管线等，工程管理协调工作量巨大，进度管控的难度非常大。

二、大型复杂工程进度管控难点分析

1.受政治因素影响

大型复杂工程项目往往为国有投资，由政府主导开展建设，此类项目一般具有一定的政治意义，工期节点要求非常严格。南宁市政府明确要求南宁火车东站要在2014年底开通使用，时间节点无法更改。

2.相关利益方众多

大型复杂工程参建方众多，包含项目业主、设计单位、施工单位、监理单位等，各参建单位往往只考虑自身利益。以项目业主为例，为争夺有限的空间、材料、资金等资源，在制定进度计划时，仅考虑自身单体项目的进度，与其他项目的统一协调性不够。对于大型项目而言，局部最优化并不代表总体最优，有时反而对整体工程的进度起到反作用。

3.多米诺骨牌效应

大型复杂工程由多个子项目构成，子项目之间往往相互影响、相互制约，在工序上存在先后逻辑关系。在项目群总体建设的过程中，往往会因为个别项目的进度滞后而导致后续相关项目的延迟，这样不断形成了“多米诺骨牌”效应，造成总体项目群进度的延误。

4.进度目标的动态性

大型复杂项目的进度节点目标在短期内是基本不变的，但是随着项目的深入推进以及不确定影响因素的涌现，项目建设难以按照既定计划按步推进，项目的节点目标势必要调整。动态的进度目标要求管理者根据现场实际情况及环境特征，分析进度滞后的原因并对总进度节点目标进行相应调整。当总进度节点目标调整时，就不仅仅是单体项目进度计划内的小修小补，而是要基于整体项目群的计划调整，涉及的工作范围包含项目内部、项目与项目之间、项目与组织之间，牵一发而动全身，动态协调和进度管控的难度非常大。

三、南宁火车东站片区基础设施项目群建设进度管控体系介绍

1.进度计划的编制和调整

（1）总进度计划的编制

在进行进度管控时，首先要确保进度计划本身是科学合理的。为此，南宁火车东站片区基础设施项目建设指挥部在分析项目建设的实际情况并结合片区建设需求的基础上，采取多阶网络计划指导网络计划的编制，并将计划分级。项目群建设进度计划由总进度计划和一系列子进度计划组成，总进度计划作为里程碑计划，对整体项目群建设节点进行明确，该计划由指挥部总体控制与统筹协调组制定，经指挥部研定后下发给各项目业主，并作为对项目业主工作的考核依据。项目业主根据指挥部下发的总进度计划编制各子项目的进度计划，使总进度计划具体化、细分化、明确化，报指挥部审核通过后据此实施。同时项目业主对施工、监理单位的进度计划进一步提出细分要求，使进度计划更具操作性。从逻辑关系上来看，上一层的进度计划是下一层进度计划的总则和指引，下一层进度计划是上一层进度计划的细化和完善。

（2）总进度计划的动态调整

大型复杂项目群建设进度控制是一个跟踪、检查、纠偏的动态调整过程，南宁火车东站片区基础设施项目建设指挥部设立了一套完整的进度动态控制体系。现场指挥部按总进度计划对项目业主进行管理，要求项目业主定期提交项目进度报告并对此进行分析，当发现进度滞后但不影响项目群进度时，指挥部督促业主采取措施加快进度，当项目进度已严重滞后使得总进度计划无可避免地被影响时，指挥部对总进度计划进行修改。例如南宁火车东站项目群建设的初期目标是到2014年底完善火车东站周边路网等相关设施，但在实际建设过程中指挥部发现很难完成此目标，在结合火车东站开通运营后的交通需求上，指挥部对总进度进度计划进行了调整，将原来2014年建设任务的必保项目从18个调整减少到10个。

2.进度管控的保障体系

（1）组织保障

大型复杂工程的进度管控，必须有一个有力且有效的组织来保障。一个合理高效的组织能够快速推进工程建设，相反，一个不适合项目建设的组织反而会使工程进展混乱、滞后。为明确各单位的工作职责，理顺各单位的工作重点，组织必须完善且合理高效。

南宁市政府针对南宁东站项目群的特点，结合国内外大型复杂工程进度管控的相关经验，经过多次调整实践，最终成立了南宁火车东站片区基础设施项目建设领导工作小组。该领导小组下设现场指挥部，负责项目群建设的日常管理工作，统一协调工作进展和重点难点问题，进度管控是其工作的重中之重。现场指挥部下设总体控制与统筹工作小组等10个工作小组，其中总体控制与统筹小组主要负责项目群的总体进度管控，现场协调小组、现场督察组等小组协助负责进度管控，其他工作小组对工程进度的方方面面提供支持。各项目业主作为工程建设的具体实施管理单位，对设计、施工、监理单位进行监管，同时定期向指挥部汇报项目进展情况，若现场遇到自身无法协调解决的问题，及时提请指挥部组织协调。

该组织架构体现了顶层集权决策的特点，减少了组织界面数量，将多界面问题转移到指挥部内部协调解决，降低了协调沟通的难度。虽然在此组织架构下，项目业主的工作权限减小，但在面对此类大型复杂项目群建设进度管理时，能够迅速发现并组织协调解决问题，顺利推进项目建设进度，同时高层决策能够第一时间下达到项目基层，令行禁止。

（2）会议保障

大型项目群建设碰到问题时往往采取会议的方式解决。指挥部设立了完整的会议制度，包括总控例会、协调例会、专题会议、现场督查会等对项目群建设进行全方位的把控和督查，保证当问题出现时能够第一时间得到协调处理，避免问题影响面的扩大，确保进度不受影响。

（3）技术措施

技术措施是指通过新技术或者新的施工方案来加快推进项目建设进度。由于时间节点要求紧，在特殊情况下，往往通过变更设计来实现建设目标。例如在2014年11月南宁经历了较长一段时间的降雨，部分匝道换填如按原方案实施则会影响到年底火车东站的开通使用。经指挥部研究，由项目业主组织采用了新的施工方案，使得被耽搁的工期抢回来了。

（4）经济措施

经济措施是指保证项目资金及时到位，主要是指能够按进度及时支付工程款。同时当进度计划滞后需要进行抢工赶工时，适当调整工程款的支付比例并给予一定的补偿费用。合理的经济措施一来可以确保施工单位有足够的资金来推进工程，二来可以起到一定的激励效果。

（5）合同措施

对于项目群而言，在建设方案设计时往往是作为一个整体来考虑，但在实际施工时，由于项目边界划分，会出现一个整体项目由两家业主单位负责的现象，这就导致施工、手续办理等方面的协调工作量无形增加，为此需对合同进行变更，对项目建设的范围等进行重新界定。

（6）奖惩措施

奖惩包括奖励和惩罚。指挥部下设的现场督察组不定期地对项目进度进行检查，当发现项目业主、施工单位等履职不力、懒散拖沓而影响进度时，指挥部通过发文在全市范围内对相关单位进行通报批评，若项目进展进度迅速，指挥部也会对此进行表扬。一奖一惩，合理运用，有效控制进度。

四、结语

进度控制是项目建设的三大控制之一，它直接影响到项目建设的目标能否按时完成。南宁火车东站项目建设指挥部通过架构合理高效的组织，科学制定并动态调整进度计划，同时采取一系列控制措施，使得项目建设基本能够按计划推进。截止到2015年9月底，南宁火车东站项目群开通使用的区域进一步扩大，为乘客提供了更舒适的出行体验，同时预计到2015年底，除受中石化输油管线影响的项目无法开展建设外，其余项目建设基本能够按计划推进。

随着国家现代化的不断推进以及“一带一路”发展战略的执行，未来越来越多的大型复杂工程项目会不断涌现。对项目群建设的管理者来说，如何高效地进行进度管控成为一个无法回避的难题。本文详细地介绍了南宁火车东站项目群建设进度管控的一系列方法和措施，为今后此类大型复杂项目群建设的进度管控提供一些经验和参考。

参考文献：

[1]胡文发，黄晴，潘怡冰.项目群进度管理体系研究[J].管理纵横，2012（1）.

[2]柯毓娴.大型综合外资项目进度控制与管理[J].项目管理，2014（5）.

[3]叶枫.政府工程的进度控制[J].工程监理，2005（8）.