中信要变咖啡商？

张莹

因为出差，陈非遗憾地错过了公司新三板上市的敲钟仪式，那一天，这位中信书店的总经理正在泰国考察咖啡豆。

这听上去有些不可思议。事实却是，他不仅要品尝十几种咖啡豆，还要飞去法国寻找世界甜品大赛的冠军甜点师，以及同米其林二三星大厨打交道。自打中信出版集团（下简称“中信出版”）开始筹备新三板上市，以上工作就变得更加紧迫起来。

一切源自于中信出版上市后的战略计划。

在2016年1月9日的北京图书订货会上，中信出版以一场“实体书店回暖与展望”的讨论活动公布了“要在‘十三五期间开办上千家中信书店”的计划。

在隔壁展位循环播放的TFBOYS的歌曲旋律中，中信出版的代表施宏俊表达了集团对这一计划的重视。

“我们要把这些书店打造成一种‘城市文化公共空间。”他说。他被迫加大了音量。

周遭环境的嘈杂正像当下出版业的一个缩影。

在这个获取信息越来越容易的时代，出版这个古老的产业已经显现出落后的一面，每年有超过50%的书躺在库房里蒙尘，压力之下的结果是：书店的架子上充斥着内容雷同的成功学、心灵鸡汤、明星的美容，及深受新一代父母追捧的育儿经。

嘈杂的环境并没有影响到中信出版。

从早期的《谁动了我的奶酪》到《乔布斯传》，再到2015年的《从0到1》，中信出版对畅销书的把握已形成自己的敏锐度及品牌。

也正是这一系列经典畅销书的积累，确立了这家出版公司在业内的地位。根据中信出版提供的数据，2014年，中信出版在经管类图书领域的市场占有率为10.31%，居全国第一。

不过，现在没有任何一家公司可以安心坐在行业的头把交椅上。

出版业整体收入略有回暖。根据《2014年新闻出版产业分析报告》，图书出版实现营业收入791.2亿元，增长2.7%，但利润总额是117.1亿元，下降1.3%。另一方面，《2014-2015中国数字出版产业年度调查》显示：中国2014年电子图书收入为45亿元，2006年为1.5亿元，8年间增加了29 倍。

中信出版感到自己处在一个微妙的行业拐点上。

2015年11月26日正式挂牌新三板，中信出版成为第一家进入新三板市场的国有出版集团—你能从这个举动看出中信出版对自身业务的审视。

中信出版集团CEO王斌是在2001年7月加盟中信出版的，他还记得为了确定公司的slogan，管理团队琢磨了好几个月，最终确定为“我们提供知识，以应对世界”。但在去年12月16日上市敲钟时，中信出版的slogan变成了“用中国的视角看世界，把时间变成历史”。

“出版讲求顺势而为。”王斌说，出版业是时候回归到人作为内容的生产者，应该以中国人的视角，把时间里那些有价值的内容留存下来。

借助资本的力量，中信出版正在酝酿出版业的进一步整合，以及开设更多的生活方式类实体书店，但更为紧急的，是一场关乎人的变革。

施宏俊算是被这场变革所吸引过来的第一人。2016年1月9日的活动上，他第一次以中信出版集团上海公司总经理和中信书院院长的身份亮相。去年12月中旬以前，他的身份是上海世纪出版集团的副总裁。

他的另一重身份更为人们所熟知—《达芬奇密码》和《追风筝的人》在中国的引入者。这或许是中信出版更为看重的角色。

敲钟之前的一次采访中，王斌告诉《第一财经周刊》，中信出版上市后的一个重要动作就是将自己从出版社的形态转变为内容生产的平台，把优质的出版人资源聚集起来。

“找不到读者，不知道读者在哪儿，是出版商共同面临的一个问题，”中信联合云科技副总经理黄一琨说，“这是一个危险的事情。”

没有出版商愿意透露滞销书数量的情况。

可以查到的数据来自2012年，出版研究机构“开卷”在当年3月底曾对全国249家书店采样，结果显示：全部采样店的总体卖场在架动销率（已售品种数/在架品种数）为47.76%，超过90%的码洋是由销量前17.95%的图书品种创造的，其余超过80%的图书品种，仅贡献了不到10%的码洋。

更为惨淡的数据是：一个月都销售不了一册的图书品种达到书店总品种数的50%以上。

中信出版曾经出过一本名叫《致命接触—全球大型传染病探秘之旅》的科普图书。黄一琨读了之后觉得是“市面上能够看到的把艾滋病、埃博拉病毒的科普讲得最好的一本书”，面世后的销量却寥寥无几。

“这样一本好书却找不到读者。因为书店的工作人员只会把它放在一堆中医养生的图书中间，”他说，“放在微信上，随便做一些碎片化的处理，赶在新闻节点发出来随随便便（阅读量）就能达到10万+。”

作为中信出版的电子阅读和新媒体公司，云科技将肩负“用新媒体解决出版业痛点”的任务—搭建新媒体出版平台。

受限于规模，云科技公司带来的收入在中信出版的财报上算不上亮眼，过去3年里，它的收入一直在千万级的水平，只占据集团总收入的4%到5%左右。

从纸书转码为电子书，到独立策划并在2015年年底和中国移动合作咪咕数字阅读，云科技为中信拓展了分销渠道，也对如何玩转电子书的生意颇有心得。

像《雪球理财》这类更新快、会快速消化成为读者生活中知识的图书，中信出版便不会再出纸质版，同时，云科技已经与苹果iBooks合作，推出了带交互式和3D成像效果的电子书。

眼下，为新媒体出版平台搭建的技术团队已经比较完整。CTO很早到位，像一家纯粹的互联网公司的标准配置那样，UI、UE、运维、数据、前端和后端程序工程师一个都不少。

在距离集团总部不远的一家咖啡馆桌游区，云科技的团队曾一边喝着“味道很糟糕的咖啡”，一边就平台未来的模式到底该to B还是to C讨论过多次。

作为出版人，to B是一种惯性思维，也更容易实现；但多年来to B模式的种种问题让他们最终决定采用直接面向用户的模式。“说到底，出版必须直达用户。”黄一琨说。“未来方向不是服务当当、亚马逊、京东这样的分销渠道。”

施宏俊未来的工作之一，是利用多年来在出版界积累的资源，在上海搭建线下的出版平台。

上海原创文学的生命力令他颇为着迷，但他觉得出版社被行政干预太多，无法将这种活力释放出来。“像原先做得很好的上海文艺出版社，现在本土作家王安忆的书都不是他们在做了。”

中信出版一直以来都在试图把渠道和平台服务做大。依靠它的渠道，已经有一些后起步的出版公司附着在其周围，中信出版去年出版的北岛的《给孩子的散文》，就是一家名叫活字文化的公司依托其平台出版的。

无论线上还是线下，出版平台最终的思路都是，以中信出版社为核心，围绕作者内容产生元，不断找到适合自身调性和品质要求的优质内容。

但黄一琨和施宏俊对于平台的盈利模式都没有给出非常详细的解答。“可能会采用佣金制，但平台能帮助作者和编辑互相发现，减少传统出版中的浪费，浪费解决掉，价值就会出现。”黄一琨说。

他私下里和《读库》的老六、广西师大“理想国”负责人刘瑞琳、《知日》的苏静等出版人都有过交流，大家对内容平台的概念显示出期待。

“因为东西没有出来，我们的概念他们是不是完全理解和接受还不清楚。但对于出版业的痛点还是感同身受的。”他说。

对于新媒体平台的呈现形式，以及如何推广使之被普通读者认可并使用，中信出版还未透露。

不过，来自中信出版的咖啡和甜品已经就位。

在一些地方已经能看到中信“城市文化空间”的实际场景，比如位于北京西北五环外的联想集团总部。

你可以在这儿点一杯名字与星巴克稍有区别（比如信冰乐）但价格差不多便宜一元左右的咖啡饮品，也能享用到法国甜品师制作的甜品，甚至还有冰淇淋卖。

这间名为“中信书+咖啡”的店铺开在联想总部的底商，有落地的玻璃窗和挑高6米的一大面书墙，在书墙前留影曾一度在这里的公司人中流行。

进驻500强公司的总部写字楼是中信书店“千店计划”的内容之一。中信书店已经按照不同的书店场景成立了写字楼项目组、机场枢纽项目组和城市项目组。

“我们要出现在目标客群的所有生活场景里。”中信书店总经理陈非说。

人们或许更熟悉中信的机场书店。2010年，王斌曾计划，要在全国范围内将机场书店开到500家。现在这个数字已经达到74，但起初的4年里一直亏损，直到2015年才开始盈利。

尽管经营数字算不上好看，机场书店发挥的实际效应显然更有价值，它形成了品牌和广告效应，按照机场一年的客流量，中信书店已经覆盖了2.6亿人。

这也正是“千店计划”的逻辑，让书店成为流量的入口，把店开在城市中产出现的全部场景里，客流的消费行为会转化为数据，掌握了目标用户的阅读喜好，反馈到内容平台，再按照需求制作出版。

实体书店近两年的回暖带来了许多机会，“开卷”的数据显示，一线城市书店2015上半年码洋同比增长4.06%。部分读书人群恢复了在书店购书的习惯。

中信书店为此派团队考察过被誉为日本最美书店的茑屋、台湾的诚品书店以及内地的方所。最终确立的模式是从书和目标客群的角度出发，兼营咖啡、甜品、轻餐和文创，并定期组织沙龙活动。

在泰国考察咖啡豆的经历给陈非带来了一些灵感，这家名为King的公司会在一个卖场经营好几家店，咖啡的品质相同，区别在于空间的装潢和服务上。

中信书店也打算把服务按模块区分，不同店面结合实际情况选择不同模块，使店型更灵活，以节省成本。

书+咖啡的模块搭配形式让书店和咖啡店的界线模糊，多数人会因咖啡店的属性坐下来，书只成为一种装点。这一现象已经在联想总部店显现。就像王斌说的，实体书店仅靠卖书是无法经营下去的。

它导致的结果是，中信出版仍然没有办法获取它所期望的，人们在书上面的购买数据。

一项和中信银行体系结合的尝试或许会成为解决办法。3年前，中信出版曾小范围试行了一个名为“云舒馆”的计划，持有中信银行卡的客户能够以刷预授权的方式在中信的书店借书，并归还至中信银行任意一个参与试行的网点。

中信出版认为，借阅是最能反映读者真实需求的方式，当时的试验结果显示，图书的最终归还率不到30%，大部分人在阅读后选择了购买。

不排除预授权到期还没读完和懒得归还等原因，“先读后买”的模式不失为一种办法。

“现在大多数人不会介意花五十或者一百元钱买一本书，”施宏俊说，“问题的关键在于，要让人读了之后觉得有用和值得。”

解决内容的生产和分发只是中信出版在上市后的第一步。

王斌在接受《第一财经周刊》专访时透露，公司将拿出25%的股份做第一轮定向增发，预计约两个月完成。中信出版股票总量达1.255亿股，每股面值1元。

中信出版显然还有更大的雄心。

正像其对“千店计划”的定位是成为“城市文化公共空间”，中信出版想从出版商变为城市文化运营商。“现在重新定义图书是什么，读书为什么，我觉得阅读是人的前瞻性表达，他下一阶段想要成为什么样的人，就会读某一方向的书。”陈非说。

一个名为“城市八方”的概念正在集团内部讨论。所谓“城市八方”，指的是中信出版对城市中产生活方式按照频次的一种归纳。

中信出版认为，一个典型的城市中产应该是每天保持运动，每周读一本好书，每个月有一次好的精神文化生活，比如欣赏展览和戏剧，每个季度享用一次米其林级别的盛宴，每半年开启一次深度旅行，每一年度有一次自我提升，如参与短期培训，甚至插花兴趣班。在这六项基础上，再加入亲子和理财。

成为“城市文化运营商”，意味着将用户的上述需求囊括其中。这对这家背靠强大中信系的公司而言，实现起来不算困难，还会带动系统内其他公司的转型，比如将银行变成实体书店的模块之一。

2015年中信出版曾策划了一次名为“从书中来”的试验性旅行项目：以15本大部头图书《罗马人的故事》中提到的地点为攻略重点，组织这套书的读者身临其境地去旅行。这次活动汇聚了不少知名人士，万科董事长王石担任地陪导游，作者盐野七生在出团前为团员们培训行前课，由樊纲担任经济学助教，当地各大博物馆馆长亲自为团员讲解。

庞大的“明星”阵容意味着这趟旅行的价值不菲，但依然引发了国内商学院的热情疯抢。最后的参团者都经过了电话面试和深度筛选，单纯为了结交王石的人都被拒之门外。

毫无疑问，中信出版的计划是庞大而充满雄心的，它把自己变成一根链条，贯串了中信集团的全部业务，以期囊括一个城市中产对精神生活的全部需求。

但这个庞大计划实现的基础归根结底在于，中信的书店网络是否能够真正获取到有用的数据。换句更好理解的表述，根本的前提在于，书店能否经营下去。

引入精品咖啡豆是中信书店的一个特色，米其林的轻餐和法式甜品也是亮点之一，文创产品的开发正在推进。但模式相近的书店已经不少，诚品和方所正在寻求在内地开设更多的门店，无印良品的书店也已于2015年年末来到上海。

中信出版依旧需要思考如何在细分客群上找到突破口，就像当初出版社发现了经管领域的突破口一样。

王斌曾在5年前的一次采访中说，2020年会是出版业的一个拐点。如今，中信出版提前站在了拐点上，能否跨过去、多久跨过去都是未知。中信出版改革的方向，也是出版业探索未来的先遣路径。