畜牧企业下一轮竞争需要的素质和能力

王 中

畜牧企业下一轮竞争需要的素质和能力

王 中

最近，一些企业每况愈下，而且并没有反转的迹象，我们担心它在下一轮的竞争中将被淘汰。这些企业有很多的共同点，而其中最明显的一点就是它们的发展更多的是靠机会，而不是综合能力，在粗放的竞争环境中，大家都可以存活乃至发展。而现在，竞争进入了一个新的阶段，若要在这一阶段中胜出，几项基本的素质和能力变得不可或缺。这无关企业的大小。事实上，在不同的竞争阶段，对素质和能力的要求是有所侧重的，那么，在下一个阶段，哪些是不可或缺的呢？

1　趋势判断和顺应能力

趋势是什么？是事物未来的发展方向，不以个人意志为转移的东西。你没有明晰和顺应趋势的能力，会让你的企业迅速成为历史的记忆。

1.1新建饲料厂

现在，很多新建的饲料厂，成为投资人的烫手山芋。在2-3年前，牧羊、正昌等装备制造企业赚了个盆满钵满，新的饲料工厂集中投资主要在2012-2013年之间，主要是为了应对新的《条例》所限定的门槛。但工厂建成以后，市场格局急转，新建的工厂成为最大的负担和心病。对于一些集团企业还好，那些单厂，甚至压上了投资人的全部家当。如今，饲料行业的产能过剩至少6成，像山东临沂这样的地方，甚至高达近8成，因为很难赚到钱，投资回报遥遥无期。

两年前，拥有一条良好42生产线的工厂还可以租到150万左右，而2016年则变成了不到50万。两年前的工厂还很容易出手，而现在已经无人问津。

几年前，我告诫一些正在纠结中的朋友，建设新工厂的风险，有的听了，有的没有采纳，今天陷入了困境，其实，这一切基本上是可以避免的。

1.2猪场的拆迁

最近南方（尤其是江浙地区）对猪场的拆迁闹得沸沸扬扬，但最终的结果几乎已成定局，有些地区，大部分的猪场将会被拆掉，可谓损失惨重。今天，我们看到了猪价正值高位，而即将被拆掉猪场的老板却无法高兴起来，剩下的只是无奈。其实，这也是因为缺乏对趋势的判断能力或心存侥幸。

对于江浙沪一带，由于位于江南水网，环保压力日益增大，养猪业又不交税，却是污染大户之一，政府不再支持养猪，早晚会成为整治污染的对象。如果你知道这个趋势，其实近几年是不适宜扩大和改建猪场的。

1.3投资高集中度产业

在6年前，我的一个朋友准备在东北做肉鸡产业链，我忧心忡忡地极力制止，但也未能成功阻拦。因为按照我对趋势的判断，在肉鸡行业已进入产业链竞争阶段，大型集团企业尚且在收缩，对于实力有限的企业来说，这实在不是个值得投资的领域。果不其然，后来这个企业一直亏损，至今无法摆脱困境，也无人接盘。

有人说过一句话：“永远不要与趋势为敌”！其实，不仅是不能为敌，更要具备趋势的预判和顺应能力，充分抓住趋势变化中的机会，才能早作布局，占尽先机。对于趋势，很多人或不够敏感，或不够重视，突然发现趋势一下子变成现实，而陷入被动之中。

事物的发展总是有其规律，慢也许是在积蓄力量，一旦积蓄到一定的程度，就会突然爆发，所以，我们不要小看了趋势变化中慢的时期，要提前布局，否则，一旦大变，就已经来不及了。趋势的研判和应对，是下一轮竞争中的首要，具备这种能力，是其他举措的基础。对于缺乏这种能力的企业来说，要学会借助外脑，因为这种能力不可或缺。

2　价值圈的整合和合作能力

未来的竞争是打群架的方式。打群架的方式也有两种：一种是产业链。各个价值点都由一家企业来做，企业通过这种价值点的整合和集中，取得综合竞争优势；另一种方式是具有一定优势的企业，通过对产业链中的关键能力建设，去整合产业链中的其他环节，也可以组成一个不以资产为纽带的“价值圈”，照样可以参与到打群架中。

那么，哪种方式更具优势呢？我们机构认为，哪种方式更具优势，并不是看资产实力，而是看整合能力和利益分配机制，能否形成凝聚力并形成高效率的合作。对于大多数企业来说，并没有实力用资本的方式做产业链，但可以考虑以整合价值链的方式。可以是平台，也可以是联盟，也可以是合资公司。

最近，有一些企业的动向值得关注，有几家过去是纯饲料企业，现在通过股权收购的方式介入到猪场、疫苗、猪场服务等领域，它不控股，却串起来这个价值圈，成为一根丝线，串起了价值链中的一颗颗珍珠，变成了一个手链或项链，这就是价值圈。

在价值圈中，并非所有的企业都有资格和能力去做整合者，更多的是参与者。这个参与需要专业和效率的支持。你要成为这个价值链中，某个点的佼佼者，才有机会成为价值圈中的一颗珍珠，因为不可替代性，而在价值圈中享有稳定的地位和收益。

苹果这家公司是世界上最赚钱的公司，它却不是做全产业链，而是价值圈的绝对整合和控制者。它主要控制了产品的设计、研发和销售渠道，而把配件、 组装（富士康）和服务等全部外包。这些配件、组装、和服务企业，就是以高水平的专业和效率成为价值圈中不可或缺的参与者。

现在，中国的女首富周群飞（蓝思科技董事长）成为全球最大的手机玻璃供应商，是苹果和三星等跨国企业的合作伙伴。她靠的就是专业和效率成为价值圈的参与者。从位于宝安的小作坊到全球最大的专业供应商，作为价值圈的参与者，一样可以成就非凡的伟大事业。中国人有宁做鸡头不做凤尾的传统思维，这种思维，是难以融入价值圈的巨大障碍，反而错失很多的机会。

3　极致专业化的能力

最近，正大（中国）资深董事长姚民仆先生的演讲认为，未来10年中国的饲料工业将进入微利时代：5年内利润将降到50元/吨；10年内，利润20元/吨，相当于当前台湾地区的水平。我对姚先生的预判表示认同，至少对于大宗饲料产品来说，应该是这样。

未来，很多企业和个人不得不面临新的挑战，这么低的利润水平，要靠什么才能获得竞争力优势？按照姚先生的说法，未来5年，饲料企业的数量将从今天的不足7000家减少到2000家，而10年内要减少到1000家。要知道，现在集团性企业的饲料厂数量动不动就几十家、上百家，这些大企业凭借资本和人才实力，还能折腾一段时间，过去凭借灵活性优势的中小企业又如何生存呢？

饲料产品是生产资料，的确无法像消费品一样溢价，卖的是实实在在的数据。几千元一吨的饲料，只有小几十元的利润，采购抓不住脉搏、生产效率低一点、品控出一点问题，对企业来说可能都是难以承受的。所以，对于大多数常规产品来说，只能靠规模取胜，也只能靠极致的专业化来支撑活下去。这并非危言耸听。

日常的经营只需要保证不亏损或微利，一旦遇上原料涨跌大的波动就要抓住机会，真正赚钱的机会在于原料的涨跌。事实上，还没到5年后，这一轮的原料暴涨已经显现了这种趋势，很多企业抓住了机会，可以以锁定的低成本原料来获取竞争优势，而那些没抓住吃货机会的，则在这一轮涨价后，面临巨大的压力甚至亏损。

极致专业化，并不是一件容易的事，其最大的挑战来自于人才的成本。极致专业化的企业需要高层次的专业化人才，在微利时代，一个企业如果没有相对大的规模，是无法引进和留住高层次专业人才的。这种人才总是抢手货，人往高处走、水往低处流这是规律，也是人性。在广东，“南宝”就是个典型的例子。我们相信在未来，“南宝”这样的企业如果不出现意外，依然能够很好地生存下去，因为它就是极致专业化的典范。

4　创立新品类的能力

现在，我们来回顾一下，对于饲料企业来说，会有哪几种生存方式。

第一种，是“产业链”模式，第二种是“极致专业化”，用自己无可替代的专业能力，参与到产业价值圈当中。而第三种，则是通过不断地在新的领域创新，保持技术的先进性和不断创造出新的客户需求而获得自己的生存和发展机会。

对于生产资料企业来说，要么是技术创新，获得先发优势；要么就是极致专业化，不断降低成本，以获得比较优势。现在看来，大部分企业真的要退出历史舞台了，只是时间的问题。

社会是在发展的，新的技术、工艺不断被发明和创造，消费者也在不断地产生新的需求。对于常规产品来说，的确不会有大的盈利空间，而对于能够满足不断涌现的新需求来说，这是下一个高利润的增长点。以饲料为例，这10年，给教槽料一个黄金10年，很多企业因此获利颇丰，但今天，技术差距越来越小，这个产品不再有明显的技术壁垒和差距，因此暴利一去不复返了。这是面对动物的需求。

还有面对食品消费者的需求。很显然，在这一领域存在着更多的机会，不过，相对于大宗产品（常规猪、禽、水产料）来说，这些机会属于小众。比如满足风味、特色畜禽产品的饲料。今天的消费者在收入日益提高的背景下，对食品的口味也日趋多元化，为了满足这种需求，畜禽产品的品种、饲料、饲喂环境和方式都呈现多元化的趋势，这是一个有一定利润空间的领域，相对于常规产品来说，中小饲料企业可能有更多的机会，应当抓住。

创立新品类的机会越来越少，但并不是没有，而且，这个社会和需求是不断变化的，在这种变化中，还是会涌现一些机会。我们的一个合作企业，现在生产的“活力乳”，售价超过4万元，依然受到养殖场的青睐，销量不断地增加。

5　直面消费者的能力

过去，饲料工业是一个单独的门类，但未来可能很难继续做一个独立的门类，只能成为养殖业的从属和配套，单独的饲料企业，的确生存空间很小。但我们也看到，一些过去单一的饲料企业，正在通过产业链或直面消费者的能力避开正面的竞争，走出自己的发展道路。

温氏是走产业链的道路，饲料的产量超过800万吨，却不直接参与市场竞争。还有四川的“铁骑力士”。本来，铁骑力士在饲料领域的发展遇到了瓶颈，但我们却突然发现，他们旗下的“圣迪乐村”品牌鸡蛋却连续四年全国市场占有率第一。品牌鸡蛋，给铁骑力士走出了另外一条阳光大道。有人说，温氏和铁骑力士有什么不同吗？不都是走产业链的道路吗？当然不一样，温氏直面消费者的部分很少，而“圣迪乐村”品牌鸡蛋则是直面消费者，一下子有了溢价能力，这种能力足以消化掉很多的压力。

还有比铁骑力士更小规模的企业，也在尝试直面消费者，比如某某富硒品牌肉，正在稳步地发展，让企业看到了希望。搞养猪谁赚的钱最多、最快？有人说是温氏，对，没错，但它毕竟是通过30多年的发展；还有牧原，令秦英林成为河南首富。其实还有比这更快的，比如广东的陈生，他的“土猪一号”因为直面消费者，抓住了多元化的猪肉消费需求，令他的资产也超过了100亿，而“土猪一号”的诞生远比温氏和牧原晚得多，但赚钱的速度则令人咋舌。

不过，直面消费者和面对养殖者这是两个完全不同的领域。一个是卖的是生产资料，是Feed；而面对消费者卖的则是食品，是Food。这两个东西的卖法完全不同，一个卖的是数字，一个卖的是感觉。卖感觉更有机会溢价，而对营销能力则提出了更高的要求。很多企业都看到了这个机会，可惜，卖生产资料的传统思维，禁锢了他们的思维，很难卖好Food，即使是温氏这样的巨无霸企业。但同样，我们也看到了一些小企业干得不错，在一个相对小的区域里，Food卖得不错。

6　重温行业的分类方式

我们的这个行业，按照传统的分类方式是这样的三类：

第一产业：工业品的生产者。如饲料、兽药、添加剂。

第二产业：农业生产者。如养猪场、种养一体化。

第三产业：服务业。专业的物流商、技术服务商和销售商（食品销售等）。任何一个国家，随着经济的发展，一定是第三产业的比重不断地提升，很显然，在第三产业，机会更多一些，对中小企业的机会也更多一些。

行业的发展趋势也走向三类：产业链条化、极致专业化、消费和服务多元化。其中，产业的链条化是横向思维的选择；极致专业化是纵向思维的选择；而消费和服务多元化则是放射状思维的选择。其实，不管是哪种思维的结果，都依然有机会，但选择要根据自己的资源、能力以及竞争的程度。未来的竞争显然会更激烈，未来的淘汰速度也会更快，不管是选择哪一条道路，都必须比以前要付出更多更细致的努力，因为，行业已经从粗放式竞争走向了系统化和精细化。

摘自《爱畜牧》网站http：//www.ixumu.com/article-55814-1.html