陈威如：平台是做妈咪桑，垂直企业是做头牌

鲁茜瑶

传统企业通用的组织形式叫作层级组织，即垂直价值链的模式，每一个中间层都在屏蔽上下层，而每个层级的价值就是从屏蔽上下游而获得的。整个层级组织都在上下游的屏蔽之下运作，中间层越多，信息的传递越不准确。所以海尔要做倒三角形、小微企业改革，其实就是去中间化。但无论是去中间化或倒三角形，都还是层级组织。一个彻底的解决方案就是用网络型管理架构。

目前不论是国内还是国外，在所有独角兽公司中，有70%以上的公司都采用了平台模式。从中国来看，如果把小米和大疆这些以后有可能会发展平台模式的企业加上的话就会趋近90%。所以平台模式仍然是一个趋势。

平台不只是商业模式，平台思维也可以被应用到我们组织内部的管理。比如好多企业都在做内部创业孵化，它就是靠平台思维在操作，这种方式可以激化组织的活力、创造力。当你能够用平台思维来看组织管理的时候，一下子就豁然开朗了。即使很多公司不做平台商业模式，但激发创新性是每个企业遇到的问题，用平台的模式可以激发内部的创新意识，是公司内部市场化，完成内部创业孵化的重要工具，我把这个叫作平台组织。

平台模式的两个特征

第一个叫作同边网络效应，就是消费的一种增值性。

简单说就是你用了这个产品跟别人用产品之间要有关联，你用了以后增加别人用这个产品的好处，别人用了以后也增加你的好处。

微信就是一个很好的例子，如果你是世界上第一个使用微信的人，微信一定很不好用。但当周围人都用微信了，你就觉得特别好用。但我们周围的大部分传统产品是没有网络效应的，比如咖啡厅或者是菜市场，一旦消费者很多就会拥挤，新的人就不愿意来了，这是负向网络效应。像微信这种有正向网络效应，每个人都想加入，最后，人多了，大者更大，赢家通吃。

所以我们说，有同边网络效应的市场才会产生赢家通吃，不是每一个平台都有很强的同边网络效应。比如媒体，不收读者的钱，但收广告商钱，这就是一个双边市场模式。所以这些企业会看起来像平台，可它们的同边网络效应没那么强。譬如说我今天看《人民日报》跟别人看《人民日报》有没有关系？有时候有，因为假设报社有独家的话，读了报纸的人才会有共同话题。但如果没有这个独家的话，那其实大家看什么报都行，就没有集中看一个报纸的概念了。

第二个叫作双边市场。

以前我们的模式是找到消费者的痛点，三十年磨一剑，自己做产品、技术、物流，把自己做得很有竞争优势，解决了消费者的痛点，这是传统思维。平台思维是要发现消费者的痛点，也发现有资源方可以专业地解决消费者的痛点。那平台就让资源方A来服务消费者B，帮他们把供需连接起来。所以做平台，是要把手腾出来做消费者的整体解决方案，做资源与需求的重合。平台是做妈咪，而不是做头牌。

垂直模式的价值思考

传统战略学思考行业是一个垂直的价值链条。

价值链的增值从左边到右边由研发、备料、组装、销售到售后服务各个环节组成。在这个垂直模式的价值链里，企业如果处在中间这个环节，就容易将上下游看成是敌人和竞争对手，因为我得到了，别人就损失了。这个模式是一个非常西方的竞争关系的模式，看世界就是个竞争的概念。

解决方案是什么呢？例如刘强东说了一句话，“我们如果只做甘蔗的其中一节，别人不会让我们多赚钱的，我要把其他的节都做了，达到更大增值”。这种方法叫垂直价值链整合，但这样有利也有弊。你看京东自营的模式，它的好处是做了物流，提供消费者多快好省里的“快”，与正品的品质保障。可是缺点是投资很大，风险高，万一中国经济有反转的时候，产能没办法满足，损失就会很大，这是它的一个问题。

而且扩张不易，因为库存压力会很大，物流复杂性也很强，所以京东自营在整个中国电商市场里面只有20%左右的市场占有率，它能不能靠自营模式做到80%呢？很难，因为这么庞大的市场都是自己来拥有，风险就更高了。

平台与非平台模式的根本区别

平台和非平台最大的差别在于：屏蔽上下游是否可以带来好处。传统零售商不愿意让上下游的买卖双方直接沟通，因为对接了以后就不用经过零售商，它就没办法赚钱了。再看淘宝的平台模式，它大方地让卖家和买家直接对接，直接聊天。淘宝不担心双方进行场外交易，因为不收佣金，而且买卖双方直接对接，可以促进交易、建立信任，更重要的是：可以促进创新，卖家的需求很可能成为买家新品的灵感来源。

淘宝让商家自己来做头牌，头牌要负责开发新产品、承担库存风险、售后服务和销售，所有的苦活脏活都是商家在做。

看一下淘宝所做的事情跟京东所做的事情，用头牌跟妈咪桑是蛮好的比喻，有的企业喜欢做头牌，出去光鲜亮丽，大家都要点它，有各种注意力都在它身上，但风险也系于头牌身上，一旦市场的风向变了，或是自己的青春没了，生意就会垮掉。

越是多元化的需求越是适合做平台模式

传统媒体里面的记者、主编会负责内容的发布，这种组织模式其实是垂直模式而非平台模式。

比如，报社以主编为代表，他屏蔽了记者和读者，他代替读者筛选内容，假设读者想看的是一样的内容，这不天生就是一个屏蔽的思维吗？筛选的前提是主编很牛，可以提供足够的价值。但是如果越来越多的读者有不同的需求，为了满足这些个性化的需求，主编需要让每个记者都变成独立的一家报社或者是自媒体。

当然这跟新闻的一个最根本的问题也有关：新闻到底是商业还是公正？

如果它负责把社会的正面内容宣传给大家，那就是标准化流程。但如果从商业的角度来看新闻，那可能就是个性化问题了。所以越是想做满足个性化的需求，就越需要在组织内容时采用平台模式，为消费者提供各类型的丰富内容。

平台模式会带来的三个效果

第一个叫去中间化。

它把中间层抛掉，然后直接让价值链的总前端和总后端直接对接，去哪儿就是做这件事的，去哪儿把中间的销售渠道、旅行社、批发商全部去掉了，直接让国航这样一个旅游产品供应商跟消费者对接，这就叫去中间化。垂直价值链越长的行业，受到去中间化的趋势影响越大，中间层全部被干掉了。

第二个叫去中心化。

以前商场都想吸引大卖家，比如像京东，满足所有人的需要，这是中心化。而淘宝就在做去中心化，淘宝平台上的卖家可谓是八百万大军，哪怕只卖一样东西比如卖蜘蛛，他们也活得下去。因为有那么一小群人就要这个东西，这样成为卖家的门槛就低了，丝也可以逆袭了。

第三个叫去边界化。

我不知道要怎么去界定阿里的产业，你说它是一个电商，也不只是电商，你说它是一个金融集团，也不只是金融集团，它又进入了电影、娱乐、汽车。我们没办法用一个传统的行业定位它了。

在各行各业里面，如果有信息不对称，就要把它去掉，这是去中间化；如果有个性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行业整合，那就需要去边界化了。

做平台从哪里切入

假设你是世界上第一个看到本地生活O2O机会的人，你现在想要搭建一个平台。食、衣、住、行、娱乐，这些场景，应该从哪一个先开始？

有人说是“食”，为什么？因为吃是刚需，是高频动作。使用者对平台的黏度比起对商家的黏度更大，就是说消费者在你的平台上找到了一个餐厅，但是他不可能每天都去那个餐厅，他会腻的，他就会回到这个平台再找。可是别的平台可能就没有这么高的黏度，比如找清洁阿姨的平台就是，因为当我找到靠谱儿的阿姨以后，我就认定这个阿姨了，就会一直用她，不用再回平台上面了。

所以，“吃”特别适合做平台，因为你还会一直回来。那食、衣、住、行、娱乐中，第二好的是什么？

有人说是“行”。首先可以确定“行”是高频也是刚需。其次我们不会因为认识了一个司机，就让他每天都来接我。你会说此时谁在我附近，谁就过来接我。利用这样的思维，如果你是创业者，就可以筛选掉一些不值得长期做的东西。

接下来我们就可以开始找痛点了，找出杀手级的痛点。

怎样的平台型企业才能够做到赢家通吃，一家独大？

一个平台能够赢家通吃有三个原因：跨边网络效应强、同边网络效应强、转化成本高。

跨边网络效应，是指平台吸引软件开发商开发好的产品，产品再去吸引消费者过来。而同边网络效应，指的是当你发现别人都在用一个产品的时候，你也想用。

比如信用卡，一边是商家，一边是持卡人。持卡人会去选很多商家都合作的信用卡公司，然后商家会选很多持卡人选择的信用卡公司，商家和消费者之间关系有很强的跨边效应。同边效应有没有？别人用银联不会增加你用银联的好处。转换成本高不高？能不能我同时拥有一张银联、一张VISA卡？很容易嘛，所以转换成本很低。所以这就不是一个赢家通吃的生意。

打车市场是不是赢家通吃？本地生活是不是赢家通吃？分析了以后会发现，这两个场景都不具备赢家通吃的本质，那就表示你没办法靠着烧钱让一家企业的市场占有率达到70%、80%，你没办法靠烧钱把竞争者完全逐出去。这种行业可以做到三分天下，然后和平相处，因为你不可能烧钱把人家逐出去，你烧就是浪费钱。

看打车就知道，司机和乘客会互相吸引，具有跨边网络效应。乘客不会因为别人使用同样的打车应用而收到好处。两者基本没关系，有时候还觉得不好，比如同事下班一起抢车变成竞争者。司机呢？互相之间更是竞争者。所以基本不具有同边网络效应。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以转换成本也很低。

所以这种生意都不是赢家通吃，最多是三分天下，最好的结局就是结婚在一起。当初滴滴和快的合并了以后，我就说滴滴和快的的市场占有率已经达到历史最高，接下来只会往下降，那时候是90%多，你看现在跌到了80%。这个说明没有赢家通吃的可能性，钱烧完了以后就换别人烧，永远无宁日，除非它们能够提高转换成本，增强同边网络效应。

但滴滴巴士这个项目就比较有同边网络效应，滴滴可以快速把20个前进方向一致的人在五分钟以内集结起来，班车没有固定路线，完全是按需定制的。这个市场会赢家通吃，因为一旦它能快速地把20个人开始组装成一辆车，别的平台就没有这个机会了，大家都要去最大的平台，这个同边网络效应就会特别高。

传统企业如何转成平台模式？

传统企业要向平台转型，需做四件事情：

第一件是重塑价值体系使命感；

第二件是分析行业痛点，重塑价值链的利益关系；

第三件是调节组织结构的关系；

最后一件是人才布局。

以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是做平台不是这样的，做平台要讲究共赢。如果一个妈咪自己赚了很多钱，上面的小伙伴都没赚钱，这些小伙伴一定会离开她的，她一定要让小伙伴都成为头牌，她再赚这个钱，这才是做平台的长久方法，要调动多边的积极性，不能只考虑自己。

你再看看组织管理，目前通用的组织形式叫作层级组织：副总、总监、经理，再下面是员工。我们讲的层级组织就像垂直价值链的模式，每一个中间层都在屏蔽上下层，而每个层级的价值就是从屏蔽上下游而获得的。整个层级组织都在上下游的屏蔽之下运作，中间层越多，信息的传递越不准确，最后上游所做出来的战略完全不符合下面前线的需要。所以海尔做倒三角形、小微企业的改革，其实就是要去中间化。但是无论是去中间化或倒三角形，都还是层级组织。

一个彻底的解决方案是用网络型管理架构。

很多互联网公司，比如小米就比较像网络型，没有所谓层级。有一个事件，用微信发给全公司的，老板和大家都看得到，做网络型的沟通，快速做决策，人人都是CEO。也就是说，公司里的每一个人都是平台，要抢单，你的工作是你自己提出来的，你要拿多少钱，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，这不就是自驱动或自组织吗？

所以平台思维放在组织内部管理上，也是异曲同工之妙。我觉得应该有机会把平台商业模式、平台思路这件事情讲清楚。