“孩子王”大店快跑

2016-02-25 12:27赵向阳
商界评论 2016年2期
关键词:孩子王婴童母婴

赵向阳

在电商发展迅猛的时代,能够活下来的零售企业或许是幸运的,还能活得好,那就是偶然中的必然结果。6年里,从0到100家门店,孩子王始终持续在扩张盈利。

没有以往的商业积淀,孩子王或许不会成为“优等生”。

2009年,汪建国毅然决定将自己养大的“孩子”五星电器卖给美国人,重新创业。随着新一轮经济增长的动力来自于消费,婴幼儿的消费将成为消费领域内增长最快的群体之一。投身母婴市场,或许是一个很好的入口。

尤其在今年,“全面二胎”的政策落地之后,母婴行业俨然成为了“下一个风口”。面对婴童消费千亿级的市场,该如何抢占最大的领地,孩子王有一条自己的路。

以大店模式全品类经营

孩子王是五星集团董事长汪建国二次创业的第一个品牌。毫无疑问,汪建国算是找准了“风口”。

据不完全统计,截至2014年底,中国约有2.4亿名儿童。2015年中国诞生的新生儿约有1 800多万人,而新生代母婴群体人均年消费范围在5 000元至1.8万元。据此推算,市场总量有望达到2万亿元。而且,在59%的母婴家庭消费中,宝宝消费占了近一半。

前有五星电器的成功,后有五星控股集团的支持,孩子王一出生便被冠上了“优等生”的称号。也正因如此,孩子王的首家门店才得以开在品牌林立的万达广场,而且面积约7 000平方米。这的确是一个“拼爹”的社会。

迄今为止,孩子王一共获得了两轮融资,第一轮是在2012年,来自于华平投资的5 500万美元;第二轮是在去年,由高瓴资本领投,华平集团跟投,共1亿美元。目前,孩子王的估值高达10亿美元。

“虽然目前不方便透露具体的营收数据,但与两年前20亿元的营收规模相比,如今孩子王的年营收已是倍数于20亿元,而线下的实体店多年前也早已开始盈利。” CEO徐伟宏曾这样描述孩子王目前的发展状况。

虽然中国婴童市场的容量很大,但市场集中度低,而且缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店,孩子王反其道而行,主要以大店模式树立品牌,打造影响力。以孩子王南京第一家店为例,其首家旗舰店经营面积接近7 000平方米,而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。

截至2015年12月底,孩子王已在全国16个省市,开设了100家门店,而且每个门店平均面积约5 000平方米,几乎都是所在城市最大的母婴用品专卖店。

事实上,婴童产品本身并不适合做大规模连锁,因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。以南京为例,南京一年大约有5万个新生婴儿,这样算起来,顾客的数量不算多,再加上婴童单品价格偏低,因此客流量和客单价都显得差强人意。

基于此,孩子王打破常规的经营思路,做了一系列创新。常规婴童店主要售卖1~3岁孩子的产品,孩子王则提供从-1岁(怀孕期)到14岁的全方面产品,并且还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目。分门别类的项目不仅提高了顾客的到访频率,更是把母婴童主题Mall发展成为一站式服务中心。

在大店模式、全品类经营的基础之上,孩子王采取以“快”为主的扩张策略。数据显示,截至2015年12月18日,孩子王已在全国16个省份,50多个城市开设了100家门店,服务超过500万中国家庭。至2016年底,孩子王将在全国开设超过200家门店,建立4~5个物流中心,发展会员超过1 000万人,组建超过10 000人的服务团队。孩子王自2009年成立,至2015年,连续6年单店年同比增长突破50%,复合增长超过100%。而孩子王2009-2015年会员发展的年复合增长也超过100%,转化率达65%。

为什么要大步快跑?

首先,由于中国母婴市场极度分散,尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大的蛋糕,占据第一梯队就显得尤为重要。

其次,这或许源自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器,由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张,而是偏安江苏一隅。虽然五星电器依然成为仅次于国美、苏宁之后的第三大家电连锁,但相比前两者,也存在着巨大的差距。

最后,从孩子王发展的脚步来看,自2012年以后,其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明,一方面,孩子王经过前两年的探索,盈利模式基本上已经稳固;另一方面,资本的介入助推了企业发展速度。

从经营商品到经营客户

既然选择了大店模式,那必然决定了孩子王无法像传统的中小型母婴连锁那样,单纯以销售商品为盈利模式。徐伟宏将孩子王这样的经营模式称之为“经营客户”。

换言之,孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导,而是在销售商品的基础上提供增值服务,以及互动活动,以此打造出全方位的盈利构成。总体上,商品销售占1/3,服务占1/3,剩下1/3是互动活动。

虚实两大商品体系

徐伟宏认为,在新一代顾客眼中,“物美价廉”的含义已经不再仅仅是价格便宜了,安全、品质才是妈妈们最关心的问题。因此,提供安全、高品质的商品是孩子王实体店必须具备的能力。

与其他顾客群体相比,准妈妈和0~14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率最高,并且具有明显的规律性。从这个特点出发,孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列的商品。

实物性商品主要以0~14岁孩子的必备食品和用品为主,例如奶粉、尿片、玩具等,以满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务为主,例如产后恢复辅导,0~3岁的早教,3~10岁的英语教育,才艺(如钢琴、架子鼓等)培训,以及游乐、儿童摄影等一站式服务,以此满足孩子娱乐、教育的多样化需求。

实物性和虚拟性商品的组合,特别是虚拟性商品,极大地改善了顾客的到店频率。例如,本来家长每月只需为孩子购买1~2次食品或用品,但为了孩子早教,就要每周到店2次。到店率的提升,也使实体店的经营得到了可靠保障。

精准营销“锁定”顾客

基于对市场变化的深入理解,孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖,而将所有工作重点都转向了顾客,并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系的经营上。徐伟宏对此解释,是因为“孩子王卖的不是商品,而是顾客关系。”

与传统零售店的“坐商”习惯不同,孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。每位员工都有发展孕妇会员的指标,但员工不会等待孕妇上门,而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后,与其进行沟通交流,在其成为会员后,可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。

与传统的大规模广告投入相比,这种方式高效而精准,会员数据的质量也很高。而且从孕期就开始培养的客户,对品牌会产生极强的忠诚度。据了解,孩子王虽然从未做过任何广告,但每个会员的年度预算基本在150元。现在,在孩子王的会员中,孕妇比例已达到10%。

围绕客户进行“顶层设计”

建立新型的顾客关系,不仅需要营销策略、企业资源的配合,更需要制度层面的设计和执行。为了能够更有效的配合前端销售,2014年,孩子王公司对内部机构做了很大的调整:整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部,那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

之所以做出貌似有些极端的改革,徐伟宏这样解释,“我更多地希望公司的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见,孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

除了组织结构调整外,孩子王对公司内部的考核指标也做了改革。从传统的以销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个,该店店长将被免职,而每位员工也要达到管理350个会员的目标。

为了鼓励员工做好会员管理工作,公司也制定了一些明确的奖励制度。例如,每发展一个会员,给员工奖励5元;会员到店产生购买,再奖励5元;购买三次以上则奖励30元;会员购买金额达到2 400元以上,员工可以参与分成;允许员工配助理,以帮助他进行会员管理。

回归零售本质

“我非常欣赏美国的一家零售企业Costco(好市多),它在每件商品上的加价不超过7个点,真正意义上做到了物美价廉,帮助消费者省钱,而它盈利的主要来源就是会员费。我也在跟我们的供应商沟通,看能不能像Costco一样,打造出一条更加高效的供应链,以此来满足消费者的需求。”徐伟宏曾说。

触发徐伟宏这一思考的原点,是他对于互联网时代商业形态变化的判断。在徐伟宏看来,互联网压缩了传统渠道的中间环节,最终的结果是传统零售商的“低价策略”在电商面前,没有丝毫的竞争力。为此,零售商需要与供应商一起,开发出一条针对自己消费者的高效供应链。

“事实上,我们已经在做这方面的大量工作了,包括合同条款的重新约定。在未来,我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链带来一种颠覆性的变革。”说起未来,徐伟宏显得信心满满。

可以看出,在实体零售转型升级的大背景下,孩子王也像很多大卖场一样,开始回归零售本质。除此之外,孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法,围绕核心产品的周边大做文章。比如,除了传统的母婴用品之外,孩子王还销售了一些理财、保险、医疗服务,甚至旅游产品。

“尽管这些服务和产品的销售,我们依然还在探索中,但未来有很大的潜力。举例来说,我们的会员数据显示,在江苏盐城的会员中,有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊,也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力。”徐伟宏表示。

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