国有资本投资运营公司如何加强对子公司的管理初探

谢蛟龙

摘要：党的十八届三中全会指明了国有企业改革的方向，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，通过改组组建国有资本投资、运营公司，依法自主开展国有资本运作，实现国有资产保值增值。本文从国有资本投资运营公司如何加强对子公司的管理角度提出几点看法。

关键词：国有资本 投资运营公司 子公司 管理

国有资本投资运营公司是专门从事国有资本经营的企业法人，包括国有资本投资公司和国有资本运营公司。建立国有资本投资运营公司是完善国有资产管理体制的关键环节，是推动国有资本布局结构调整优化的重大举措，是发展混合所有制经济的重要路径。那么，国有资本投资运营公司如何对子公司进行管理？本文针对传统国有企业对子公司管理存在的问题，基于企业实际提出相应的解决措施。

一、传统国有企业对子公司管理存在的问题

（1）权限边界划分不清。哪些事项是集团公司的权限，哪些事项是子公司的权限，集团公司与子公司在职责权限上界定不清晰，造成工作效率低，相互推诿扯皮。

（2）管理混乱。集团公司没有严格按照《公司法》、现代企业制度管理子公司，统得过多，管得过死，子公司也过度依赖母公司。在经济不景气的情况下，存在子公司拖垮母公司或者是母公司拖跨子公司，甚至母子公司一起相互拖垮的情况。

（3）监督不到位。虽然集团公司制定了一系列管理制度，但子公司并没有严格执行相关管理制度，形成了“上有政策、下有对策”的局面，由于信息不对称，集团公司监督乏力，特别是在收购兼并、融资、担保等重大经济活动中，子公司履行程序不规范，造成国有资产流失和重大经营风险。

（4）考核体系不完善。集团公司下发的考核指标设计往往较为粗放，没有根据各子公司的实际情况制定一些个性指标，对关键指标没有实行一票否决制，奖多罚少。年终考核兑现时，各子公司管理层收入差别不大，有时甚至对未完成考核指标的企业通过剔除相关因素后视同完成，形成了干多干少、干好干坏一个样的局面，极大地挫伤了子公司的积极性。

二、加强子公司管理的措施

（一）健全法人治理结构

严格按照《公司法》、国企改革有关意见要求，建立健全子公司股东（大）会、董事会、经理层和监事会，形成权责明确、运转协调、制衡有效的决策执行监督机制。建立完善董事评价、问责制度，促进董事会成员依法履行职责，独立平等发表决策意见。建立健全集团公司与子公司董事会协调沟通机制，规范股东与董事会沟通交流程序，拓宽沟通交流渠道。逐步落实董事会业绩考核、薪酬管理和经理层选聘等职责。探索董事会外部董事占多数并落实一人一票表决制度。完善监事会监督检查工作机制，明确职责边界和履职要求，突出监督重点，强化激励约束。健全监事会制度体系，制定完善监事会管理、监事责任追究、监事行为规范、监事会监督检查报告编报运用等方面制度，抓好制度落实。加大监事会揭示问题处理力度，建立问题整改督办和公示制度，严格责任追究。

（二）规范履行出资人职责

集团公司要从管人管事管资产转向管资本，准确把握依法依规履行出资人职责的定位，科学界定出资人监管的边界，实现以管企业为主向以管资本为主。集团公司对子公司的管理目标应定位于有效促进子公司实现自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展，该管的要科学管理、决不缺位，不该管的要坚决放权、决不越位，规范处理与子公司之间的销售、采购、融资、担保等业务，消除子公司背靠集团“大树”好乘凉的优越感和依赖性，增强其风险意识、危机意识，引导子公司实现有序、健康、可持续发展。

（三）强化监督

集团公司对子公司要着力创新监管方式和手段，提高监管的科学性和有效性，规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，实现国有资本保值增值。一是加强财务监管，统一制定集团公司会计核算办法并实施，对子公司委派财务总监，综合运用预算管理、决算管理、中介审计、绩效评价等手段，对子公司财务状况进行事前、事中、事后的动态监督和控制。二是强化审计监督，完善内部审计机制，建立内部审计部门直接向董事会、监事会报告工作制度，提高内部审计部门的独立性和权威性，扩大内部审计监督范围，增强内部审计计划性，定期或不定期对子公司投资、融资、担保等重大事项以及主要负责人的经济责任进行审计，同时也可以聘请外部中介机构对子公司进行专项审计。三是加强社会监督，根据国企改革有关精神，督促子公司定期向社会披露财务预决算、“三重一大”事项、履行社会责任、履职待遇、业务支出及其他可能对出资人职工利益产生较大影响的有关信息，提高企业经营管理透明度，自觉接受社会公众监督。四是严格责任追究，对于重大决策失误和失职、渎职、贪污、侵吞等造成国有资产流失的，严格追究相关责任。

（四）完善考核体系

集团公司应制定以效益指标为核心、以分类考核和对标考核为基础、年度和任期考核相结合、考核结果和落实奖惩相挂钩的考核体系，要精炼考核内容，简化考核流程，坚持在定性定量相结合的基础上深化内部市场化管理理念，充分发挥考核导向、激励与约束作用，强化过程控制。集团公司要根据子公司的情况实施分类考核，如把子公司按实体经营单位、服务单位、物流贸易单位等进行划分，实体经营单位作为主要资产管理单位和经营管控重心，突出资产创效、提质保效和发展增效；服务单位突出协同创效和优质服务；物流贸易单位突出效益、质量和风险防控。考核指标要分项设置，坚持主业与非主业、共性与个性相结合，既突出效益、质量和发展三大主题，又结合生产经营特点和企业实际对各类单位分别设置共性和个性指标分项考核。考核时对事不对人，严格奖罚，充分体现客观、公平、公正，提高各子公司干事创业的积极性和激发其活力。

（作者单位：山东能源集团有限公司财务部）