电力公司财务集约化管理的现状及改进对策

张雯

[摘要]财务集约化管理是现代企业集团提高效益的基本取向，在分析电力公司财务集约化管理的现状及指出存在问题的基础上，提出了提升基层会计人员的素质，加强集约化会计集中核算管理，加大信息化建设的力度以及构建资金集中管理模式等的集约化管理的改进对策。

[关键词]电力公司；财务集约化管理；基层会计人员

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.054

1 电力公司财务集约化管理的内涵

现代企业集团要想在激烈的市场竞争中提升效益，对财务集约化管理是发展趋势。所谓的财务集约化管理中的“集”是对生存要素中财力物力、人员管理以及生产要素进行统一整合，合理配置。“约”就是要达到简约、高效的成本管理，提升企业的管理效率，使得企业用最小的成本获取最大的竞争优势。概括来说，财务集约化管理就是利用现代信息技术，建立一套业务流程优化、核算标准统一、预算编制科学、资金集中、财务监控强化的财务管理体制，来达到提高经济效益和管理水平的目标。这一点在电力公司表现尤为明显。原来的电力公司资金过于分散，县级和市级供电企业有大量的资金沉淀，而同时省级部门还要为资金融资。通过资金的集约化管理，一年可以为公司节约上百万元的融资费用，提高了资金的使用效率。同时财务集约化管理能够使企业集中力量对抗外部风险，提升公司的风险防范能力。

财务集约化管理是企业管理的必经之路，通过集约创造更大的效益，使财务管理更精细、更严谨。财务人员集约化的目的就是更好地为公司服务，例如，在电力公司的售电服务上设立大客户中心，解决这些客户的各种困难，满足大客户的供电需求。与此同时，财务集约化管理还应该将核算与生产有机融合，财务人员通过提高自身素质和管理水平，在保证严格遵守国家相关规定以及电力公司财务管理制度，为电力公司提供准确、真实的财务信息供领导决策。电力公司财务集约化管理应对财务管理实行扁平化管理，减少会计主体切入，构建适合电力公司实际的资金集中管理模式，使创效空间进一步延伸。创效空间分为直接和间接两种，税收筹划和融资效益可以归类于直接创效空间，管理效益、决策效益、监控效益可以归类于间接创效空间。

2 电力公司财务集约化管理现状及存在的问题

2.1 电力公司财务集约化管理现状

首先，内部财务控制监督有待加强。我国电力公司在职能部门上分别设计了财务部和审计部，但两个部门的职能划分不明确，在内部监督管理方面两个部门似乎都有介入，但没有具体的管理内容。

其次，内部会计基础工作有待提高。财务集约化管理是要建成“六统一”、“五集中”的财务管理体系。会计基础工作是实施财务集约化管理的关键，没有可靠的会计基础工作做保障，财务集约化管理就只能是一个空架子，起不到任何作用。从电力公司目前的情况来看，存在会计科目统一规范具有很大的主观性、固定资产划分标准不明确、应收应付款账实不符等问题。这些现象都是会计基础工作薄弱的表现，必须及时采取有效措施。

最后，财务信息化系统不能满足公司发展的需要。随着公司业务的发展和扩大，原有的单一的财务软件已经不能满足公司财务管理的需要，单纯的财务处理也不能满足公司发展所需要的管理信息，公司急需一种新的集成信息系统。ERP信息系统是将企业各部门的资源进行整合，由前端对业务发起和管理，经过固定程序流转到财务部，取消了中间烦琐的流程，将业务处理过程标准化和规范化，降低人为犯错的概率，保证了整个经济业务的及时、可靠。

2.2 电力公司财务集约化管理存在的问题

（1）会计队伍建设与集约化管理脱节。电力公司的会计队伍整体素质不高，比如，某供电公司共有会计人员42名，大专毕业生为16人，都是公司的老员工，资历较深，职位有的也比较高，所以公司的财务部门人员整体年龄老化，缺乏具有综合素质的财务管理人员。另外，有些电力公司基层会计人员甚至不知道集约化这个概念。很多会计人员认为集约化会计核算只是简单地将工作量上移，不以经济业务的横向融合为支撑，只是纵向集约，这使得集约化会计核算对前端业务的管控能力弱化。

（2）会计核算模式比较分散。一些电力公司对于统一会计组织的工作还未彻底执行，比如，某供电公司会计机构的设置如下：市、县级供电公司总部下设审计部、资产部、农电工作部、基建部等；市、县级供电公司下属的每个变电检修工区、城区供电分局等也有各自的会计机构。因此电网财务管理横向会计主体多，财务管控力度比较薄弱，与财务集约化管理所要求的扁平化管理、会计集中核算相冲突。该供电公司的会计信息上报流程依然是以“以表汇表”的方式层层上报，各县级供电公司编表完成后上报给市级供电公司进行合并汇总。各市级供电公司最后编制合并报表再上报给网省公司，造成财务管理效率低下，与集约化管理的思想相冲突。

（3）财务信息化平台建设缺陷问题。电力公司当前的技术条件下，整个一体化平台不能充分发挥出对于电力公司财务集约化管理落实的支持作用：一是财务风险在线监控的信息化程度不高。比如，有些电力公司实际应用性的财务信息系统有待时间考验，还有一些电力公司的资金监控系统才刚刚起步。二是监控岗位的独立性有待改善。从目前来看许多电力公司设置的内部监控岗位独立性不强，其在负责监控岗位的同时还兼职其他岗位，这样就会造成在线监控的实效性比较差。

（4）对资金的监控机制不健全。电力公司监控机制不健全、执行不到位的问题表现在电力营销、项目决策等方面，例如，在对资金监控机制上的审批过程中，引发漏批、错批、重复批等审批问题，导致了有些部门资金沉淀闲置，有些部门资金富足，对电力公司的正常运行造成很大的影响。

3 电力公司财务集约化管理的改进对策

3.1 提升基层会计人员的素质

（1）提升对集约化的认识。首先，公司可以利用网络平台设置集约化信息专栏或者以工作会议、宣传册等形式宣传集约化会计核算的基本理念，让公司的会计人员对集约化理念耳熟能详。其次，组织会计人员学习集约化会计核算的工作流程、账务部署处理等工作内容，这部分可以通过竞赛、考试的形式实现。最后，公司可以统一组织各县级会计骨干集中学习，由专家进行统一培训。可以从会计集中核算、财务集约化管理、协同平台、电力公司对账四个方面来进行。

（2）提升会计人员的素质。要提升会计人员的专业素质可以从三个方面进行：第一，引入高素质的会计专业人员，充实基层供电企业的会计队伍，使会计人员年龄结构合理化。第二，做好会计人员的后续教育工作，鼓励会计人员参加专业的国家会计考试，并且给予奖励措施，提升财务人员的学习积极性，达到高级职称会计人员逐年增多，初级以下职称人员逐年减少的局面。第三，定期实行岗位轮换，使会计人员能够实现横向、纵向交流，锻炼出一批综合素质好、专业水平高的复合型财务管理工作人员。

3.2 加强集约化会计集中核算管理

（1）账务集中部署，会计核算集成高效。集中部署成熟套装软件和财务管控模块，依托一体化信息平台，建立统一的会计集中核算体系。电力公司所有单位的财务数据集中存储于数据中心，并实现与一级数据中心的纵向级联。在财务系统中固化大量集成业务、凭证单据模板、过账预控程序，确保电力公司会计核算办法和统一会计政策的执行落实，基本实现会计核算标准化。

（2）掌握前端业务。电力公司会计人员需要定期地深入生产一线，通过参加核算单位的相关会议等形式了解核算单位的生产流程、重大经济动态、财产物资、企业价值链等情况。只有充分了解被核算单位的生产情况，会计人员才能更好地参与被核算单位的管理，熟悉收支项目，真正达到对前端业务进行实质监督。

（3）压缩管理层级与会计主体。取消县级电力企业下属供电分局、工区厂队等会计机构，会计职能上移到本公司市级财务部门。将县级电力企业直接纳入网省公司直接管理，不再由市级电力公司代管。

3.3 强化信息化建设及审计监督管理

电力公司要以统一规范的财务业务标准化流程为基础，加快推进基于SAP-ERP系统的业务财务集约化系统建设步伐，构建涵盖会计集中核算、资金集中管理、资产动态监控、财务报表合并、财务分析与决策支持、财务风险管理等子系统的财务信息系统。按照“三级管理、两级财务”模式，部署两级数据中心，逐步过渡到数据大集中模式，实现财务数据由定期集中向实时集中转变，加快财务信息传递速度，提高财务管理和决策的效率。在财务数据集中和共享的基础上，开展财务共享服务，深化财务管控，提高财务价值创造水平。

同时，改革现有的分级管理审计模式，实行县、区审计集中管理，设立电力公司的县、区审计派出机构，集中审计力量，开展县、区审计工作。县、区审计派出机构对电力公司总部负责，贯彻执行电力公司的各项管理制度和工作要求；根据电力公司下达的审计工作计划，开展审计工作；监督、评价县、区公司及所属企业的经营管理活动和内部控制风险。拓展审计空间、丰富审计内容，前移审计“关口”，开展事前、事中审计，确保企业的各项业务活动过程符合国家法律法规规定，符合电力公司内部管控程序、规范，结果达到预定的目标要求。

3.4 构建资金集中管理模式

（1）建立健全统一的资金管理制度。公司各项资金由财务部归口管理，各部门按规定职责安排项目和控制使用，由公司内审部门负责监督；财务部门负责提出公司预算建议，根据董事会或总经理办公会批准的预算，负责控制公司预算的执行，并组织落实资金；电力公司内各成员单位的直属电厂及分公司负责电费回收和资金的缴纳，按照公司批准的预算，负责拨付资金的管理和使用。

（2）建立有效的资金管理考核、激励机制。发电企业电力公司对所属单位日常货币资金使用情况进行管理和监督，以促进资金的合理使用，加速资金周转，盘活资金存量，防止、减少坏账损失。建立货币资金质量管理指标监控、评价体系。根据货币资金流动性、效益性、风险性原则，用量化指标综合评价企业货币资金管理质量水平。同时，结合考核办法制定合理的奖励政策和资金归集不到位的惩罚办法，以此激励下属机构自愿接受集中管理的模式。

（3）加强对资金管理的内部审计。电力公司应建立起规范的资金管理内部审计制度，定期或不定期对电力公司本部以及下属子（分）公司进行资金使用的内部审计。公司预算安排的电费资金、基本建设、小型基建和技改等项目，必须进行开工审计和执行情况审计。

参考文献：

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