民营制造业员工组织承诺与工作满意度异常关系分析

王 超

首都经济贸易大学

民营制造业员工组织承诺与工作满意度异常关系分析

王 超

首都经济贸易大学

本文通过对两家民营制造企业的比较，分析了地方性民营制造企业员工组织承诺与工作满意度关系微弱的原因，并提出了相应的策略建议。

组织承诺，工作满意度，民营制造业

一、现象：地方性民营制造企业员工组织承诺与工作满意度关系微弱

大量研究表明，员工组织承诺与离职倾向之间负相关，与员工满意度之间存在正相关。然而，在我国地方性民营制造业却普遍存在组织承诺高，离职率低，而员工满意度低，工作热情低的尴尬境地。下面是两家地方民营制造企业的情况：

宝山矿业是一家老牌矿藏开发企业，员工平均年龄41岁，一线员工受教育水平低，以初中文化水平者居多，薪酬水平较低，但公司从不拖欠工资，并及时为员工缴纳养老保险。员工工作环境恶劣，工作满意度低，平均每年员工离职率却几乎为零。五征集团是一家农用机械制造企业，近年来，企业主动进行改革，塑造积极的强企业文化，引进人才，加强创新，积极开拓市场，企业得到迅速成长。员工薪酬水平高于当地平均工资水平，员工福利水平较高，员工离职率却明显高于宝山矿业。离职率几乎为零的宝山矿业，一线员工80%以上对所在的企业表示出不满意，集中表现为工资率低、工作量大、工作环境差等；相反，五征集团员工的工作满意度却远远高于前者。事实上，在我国民营制造业，绝大多数县级企业的情况更类似于宝山矿业，员工对企业并非真正的高承诺，而更多情况下是“被”组织承诺。

二、原因分析

（一）个体需求的复杂性

我们以马斯洛需求层次理论为逻辑起点，该理论有四点基本的假设：①已被满足的需要，不再是激励因素；②大多数人的需要网络是很复杂的，在任何时刻都有许多需要在影响着每个人的行为；③在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的活力去驱动行为；④人满足较高层次的需要的途径，比满足低层次需要的途径多。这就很好地解释了前述问题所在，我国地方民营制造业的从业工人尚以生理需求和安全需求为主导。由于个体需求网络具有复杂性，加之外界经济环境的刺激，一方面，自身低层次需求尚未充分满足，另一方面，由于社会大环境发展刺激其产生更高层次却无力实现的需求，一线工人产生这种想走不能走的失调感也就不足为奇了。

（二）员工组织支持感较低

简单来说，组织支持是指企业为员工提供的一切物质和精神资源。即便是能力平平的员工也都需要事业感和支持感，然而在我国民营制造业，员工组织支持感普遍较低。客观方面，出于成本、利益等方面的考虑，在这些劳动密集型行业中，企业管理者最先考虑对外部顾客的诚信，很少有企业愿意主动为员工提供更多的物质和精神资源。很多管理者还没有清醒认识到员工的重要性，对员工的合理物质精神需求丝毫不重视。主观方面，民营制造业员工自身处于较低的需求层次阶段，迫于经济压力，他们与服务业等第三产业从业者相比，对组织支持的感知往往较为迟钝，更多的注意力单一地放在收入增加上。

（三）组织文化环境冷漠，领导方式不合理

目前，包括宝山矿业在内的众多民营制造企业的员工每天折返于“工作场所——餐厅——职工宿舍”三点一线，缺乏娱乐活动，加之工作本身的单调性，员工工作生活单一乏味，很多基层管理者自身领导素质也很低。此外，民营企业管理者本身易犯老板掌控、唯我独尊等毛病，他们通常把管理看作是一系列的商业交易，首先确定员工需要什么，然后通过运用合法权、奖赏权、强制权等来颁布命令，并对已经实施的服务交换以奖励，以促进员工努力，实现目标。这种富士康式的冷漠组织文化环境和领导行为风格大大降低了员工的组织归属感、安全感。

三、策略建议

（一）真诚给予，提高员工组织支持感

组织支持感在以下两个因素的影响下可能会提高：①人们倾向于把他人的行为归因为一种特质倾向，而不是外部环境的限制，特别是对权力大的个体更是如此；②员工会把企业人格化，把企业代理人的行为看作是企业的行为。因此，企业应当尽可能为员工提供更多物质和精神资源，并使员工感觉到这种施与是管理者处理权限范围内的、主动的，而不是被环境所迫的被动给予。例如，主动向员工推行人性化的人力资源政策，而不是迫于法律条文的要求；定期向员工提供技能和素质培训，而不是“鞭打快牛”。员工感受到自己得到真正的重视和尊重，相应的，会为企业提供更大的回报。

（二）合理激励员工，提高工作满意度

张瑞敏曾经提出“管理借力论”，即挖掘和调动员工的积极性和创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。无论是工作激励，还是报酬激励，或者培训激励，都是外在激励和内在激励的统一。为了更好的激励员工，海尔集团设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”以奖励有发明创新的人才。海尔还用普通员工的名字命名发明，以此体现对员工劳动价值的认可和尊重，使员工体会到自己在企业中的作用。此外，在海尔，有“免检班组”和“信得过工位”等，这些岗位没有领导监督和质检员把关，但产品合格率依然是100%，使员工深感责任之重。这些激励措施都是值得借鉴的。

（三）改善组织文化环境，转变领导方式

人本主义管理思想认为员工是社会人，强调尊重员工，关心员工的成长和发展。这种思想应当贯彻于管理的各个环节，企业管理者要为员工创造一个轻松、和谐、公平、公正、团结、进取的组织文化环境。然而，人们常常将企业人格化，把领导看作是组织或群体的代表，在我国民营制造业中，这种现象更为突出，领导甚至成为组织或部门的代名词。研究表明，领导的变革型领导行为对下属的风险认知、组织信任、情感承诺、规范承诺有显著影响。企业领导者应积极塑造自身的人格魅力，成为下属的角色典范，通过个人领袖魅力等非制度权力来撞击人的情感，鼓舞人的热情，激发人的能量，并主动为员工营造心理授权的感受，引导员工把愿景变为现实，进而获得员工认同，提高其满意度和组织承诺。

王超（1991-），女，山东日照人，硕士研究生在读，首都经济贸易大学，研究方向：公司治理、组织行为

［1］姜秀丽，石岩.员工流动管理［M］.山东：山东人民出版社，2004：213-226.

［2］章凯，李朋波，罗文豪，张庆红，曹仰锋.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究［J］.北京：管理世界，2014（4）：124-145.