二维点阵：海尔人力资本价值计量工具

云鹏

上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，人力资本的概念核心是强调人的价值创造性。但是，由于人力资本本身的特殊性，以及创造价值过程复杂性和结果的不确定性，人力资本的评价计量一直缺少有效方法：基于职位的是静态的估计，缺乏动态的评价；基于能力和经验的是面向过去，不能把握未来；基于市场议价的，只能反映短期，受市场供需波动影响大；基于绩效的维度，直接和收入利润挂钩的一维评价，太短视，缺乏对长期战略的支持，而多维的综合评价，操作起来复杂，无法突出重点。

这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩效管理工具才能真正衡量企业中每个人的价值创造？

海尔二维点阵工具的缘起

海尔的管理实践中也采用过多种绩效考核工具和方法，如360度评价，平衡计分卡，KPI考评等等，但效果都不理想。

海尔对绩效管理工具的思考点在于，一是怎样才能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是终端用户的价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来。

基于对绩效管理种种问题的思考，海尔从2005年开始提出“人单合一双赢”的管理模式，并进行了持续10年的深入探索。目前，这种模式已经迈入全新的“人的价值”管理阶段，笔者将其概括为双价值循环人力资本增值管理模式。

“双价值”是指用户价值和员工价值，“循环”是两种价值在价值创造链条上的自驱动优化循环。结果是不仅用户价值不断得到满足和提升，员工作为人力资本，因为创造价值的不断提升也不断增值。

整个过程从用户需求出发，打通创造用户价值和实现员工价值的关系，实现价值创造的自驱动、自运转，持续循环优化。

双价值循环人力资本增值管理模式，从价值创造者的资本定位，价值需求与价值创造的贯通，创造资源的开放接入，价值创造的自我驱动，价值实现的迭代优化，价值创造相关利益者共创共赢六个方面拓展，赋予传统人力资源新的内涵。

二维点阵是什么

二维点阵工具就是在上述背景下产生的。二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，以及实现横轴市场竞争力的迭代路径。

二维点阵中的“拐点”是价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家（图1）。

海尔在打造平台化组织和小微自组织后，目前组织内存在三类人：平台主、小微主和创客（员工），三类人的二维点阵是有差异的。平台主聚焦的是平台上成功小微数量、运行机制和平台层面的效果；小微主关注的是小微的运行情况和特定用户价值的实现情况，对纵轴的要求主要是做用户的资源，产品的引领和用户的最佳体验，横轴反映的就是收入、利润、利润率、市场份额等指标；创客（员工）则是在用户价值实现过程中每个小微成员对小微主纵横轴具体目标的承接。三者都要通过对赌协议连接起来。

二维点阵与传统绩效考核方法的区别见表1。

横轴≠财务指标+市场指标

二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。

首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。传统的企业是用预算和实际衡量绩效达成的效果，而海尔的二维点阵不用预算评价，主要是采取同行业的对比来评价。

看似比较对象的变化，实则是评价体系的颠覆。比如，小微一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业平均水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。

其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。曾经海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是传统线下渠道“返点”销售模式，尽管盈利了，但不是引领的产品，不能实现可持续的竞争力，因此其绩效评价仍然不高。

纵轴为因，横轴为果

二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领目标过程中，战略驱动因素与市场指标之间的因果关系。横轴的是“果”，而纵轴是“因”，体现了“过程+结果”的结合。传统企业能够通过做广告使得企业的财务、市场表现更好。但在海尔，因为一个产品的价值应该由横纵轴的焦点来确定，一个市场盈利水平很好的产品，如果没有用户交互，或者用户交互水平很低，其价值也很小。当然，因为二者存在相应的逻辑关系，因此，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现，即使出现也不可持续。海尔的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。

二维点阵应用中的三个层次

二维点阵在应用过程中，要考虑到它的三个层次特征：战略思维工具，操作工具，价值创造、价值评价与价值分配工具。

作为战略思维工具

价值创造的基础是与用户交互，目标是引领价值创造的竞争力。因此作为战略工具，二维点阵的作用是，将用户价值的界定体现在确定价值创造的原点：即在用户需求上，通过找到用户痛点、细分用户群体、确定具体价值形式以及成果的创新类型，实现对创造什么样的价值的定位。而且，二维点阵不仅是要定位价值原点，还要关注价值增值点，通过明确战略成果的目标，指导海尔三类人从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径（见表2）。

作为操作工具

从操作工具看，二维点阵是一个衡量单（用户需求转换为成果）的完成情况的工具，实现对价值创造预赢的管理。每个小微和创客都要根据单的情况提前预测出实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微自身资源优化的情况等，时间管理则保证单的顺利完成（见表3）。

作为价值全流程管理机制

事实上，通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。具体体现就是二维点阵连接了全员价值契约和对赌契约，形成了有效的人力资本价值管理机制，覆盖了绩效管理的全流程。

海尔打造的是面向用户的全员价值契约，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺。全员价值契约坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值创造活动采用用户付薪的方式，用户评价的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值就有多大。

而对赌契约既包含对赌绩效拐点，对赌拐点的实现路径，同时还要对赌出不同拐点的价值分享数额。一般意义上，海尔的对赌现金酬包括基本生活费、拐点酬、超值分享酬和超利分享酬。每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越多（见图2）。

二维点阵的应用流程

二维点阵在应用过程中遵循定位，对标，目标设定，演进或退出等四个主要步骤。

下面以海尔“雷神”小微为例来说明二维点阵的具体应用。

从2013年12月份开始，短短一年半时间，海尔平台上出现了一个“雷神”游戏本品牌，随后“雷神”演绎了让行业震惊的奇迹：500台用户专属定制，21分钟用户抢光3000台产品，单月实现产品销售过万，一年实现2.5亿销售额，从无到有成为市场第二大游戏本品牌，京东众筹创纪录......

步骤1：定位

交互用户，筛选用户痛点

2013年12月，海尔笔记本的企划经理小李无意间在网上发现了很多用户对游戏笔记本的抱怨。出于好奇，他收集了网络上3万多条用户的意见，然后把这些意见归类成13类用户集中抱怨的问题，主要集中在：笔记本运行不稳定；单条内存容量过小；驱动难找；散热不好等。

确定潜在用户价值的价值性和开发价值，判断是否代表未来发展方向

小李还发现，产生这些抱怨的用户群具有“很有自己的想法、年轻、经济独立”等特点，他判断这应该是个很好的细分市场并有良好的发展空间。小李把对游戏本的完整想法形成方案，经过与海尔产业链上下游各个环节的论证，获得了各环节相关利益攸关方认可和通过。随后成立了“雷神”小微。

在确定价值实现方向的基础上，持续交互用户，界定价值实现形式

接下来，“雷神”小微通过一些渠道，面对面、零距离交互用户需求，在25天内便吸引了550949人关注，33841次交互，最终形成了“雷神”品牌定位，其根本目的是成为一家致力于专业游戏装备的互联网公司，坚持“只为游戏而生”的产品理念，坚持“发烧友参与开发改进”，致力于向玩家提供国际一流品质和性能的游戏本。

步骤2：对标

· 与行业和产业对标，突出入口的竞争性

笔记本电脑市场的竞争更加激烈，市场格局呈现主流品牌与非主流品牌、国内品牌与国外品牌同台竞技之态势。游戏本行业瞬息万变，如何能在竞争激烈的环境中始终保持旺盛的生命力？雷神小微发现要在众多大鳄中异军突起，必须持续不断地与用户交互，只有与用户交互、深入用户才能做出符合用户需求的产品。雷神举办了多场粉丝会，以线下互动的形式直接与用户沟通，建立完善的粉丝交互平台，积极吸纳粉丝意见，让玩家、发烧友深度参与到游戏本的开发迭代中去，经典911系列、明星产品钢版911M都是在与用户交互的基础上推出的个性私模本。后续的G系列、P系列，也在众多细节处进行了优化。

明确未来价值增值方向，判断过程的竞争性

“雷神”小微坚持真诚面对用户抱怨。针对第一代产品问题，坦诚地告诉用户二代产品解决情况。特别是对于屏幕亮点等行业普遍忽视的问题，尊重用户要求，拿出解决方案，实现多方共赢。及时提供解决方案，形成价值认同。曾经有一名大学生打算拿到雷神游戏本之后回家过年，但因为物流原因他多次推迟回家时间。获悉这个情况后，雷神立即给该学生买了一张机票，让他坐飞机抱着雷神回家过年。这充分体现了雷神的“雷电速度，神机体验”的价值观。此后该用户成为了雷神的忠实粉丝。此外，雷神还坚决树立交互用户思维，不断充实与用户的交互平台，粉丝每天以近万人的速度在增加。

步骤3：目标设定

预单，明确预期成果的实现形式，PK竞单接入最优的资源

通过持续的零距离交互，一方面“雷神”小微输出了小微定位：“与用户零距离，吸聚巨量粉丝，打造软硬结合的游戏本生态圈第一品牌！”同时，致力于凝聚市场最优资源，把曾经与海尔有过合作的腾讯、盛大等游戏公司资源找出来，由广达、蓝天等全球顶级的笔记厂商代工生产，并与INTEL、NVIDIA、Microsoft等公司保持合作。

预案，确定阶段性的成果形式和实现时间节点

在此基础上形成了“雷神”小微主的二维点阵。如图3，在纵轴上：①利用互联网思维建立零距离交互平台；②聚集巨量粉丝，通过持续交互，以用户需求倒逼产品创新迭代；2015年，雷神已经拥有300多万粉丝；③推出杀手级产品；④实现以游戏本为切入，硬件、软件、周边游戏结合的游戏生态圈。以上纵轴用户的需求转化为横轴的企业价值，如收入、利润等。企业价值很重要的一个特点是与行业比，体现为用户提供的解决方案在市场上的竞争力。

预酬，实现不同的成果，落实不同的拐点薪酬

在此过程中，HR将激励机制和对赌拐点机制有机结合，预案预酬，在每一个拐点目标达成之后，及时给予激励。这些激励措施包括不同拐点的利润分享、超利分享、股权激励等（见图4），用激励推动雷神创客的价值创造，不断引爆引领目标，形成一个不断推动雷神发展的良性循环。

步骤4：演进或退出

按期显示目标执行情况和“三预情况差别”，确定解约或重新竞单

通过二维点阵的实践，2014年一年间，“雷神”把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，全年实现了2.5亿元销售。2014年底，在完成PRE-A融资后，“雷神”脱离海尔母体，自主注册成立公司。2015年3月，“雷神”完成A轮融资，估值高于7000万，创业团队拥有“雷神”股份，实现从“打工者”到“所有者”的过渡。

新周期重新定位，并根据情况持续迭代

2015年“雷神”不断优化自己的单和目标，按照事前算赢、事中显差，事后共赢的驱动机制驱动小微自我优化和演进。“雷神”除了继续加强游戏硬件的开发外，不断地拓展与游戏相关的软件，并逐步进入游戏产业和游戏文化产业，未来目标是打造一个游戏产业平台。

总结

二维点阵实现了海尔“单”目标的开放和资源的动态优化，体现的是行业竞争力水平。员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值拿薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效地激活了员工个体，调动了员工的积极性。同时在微观上的计量方法方面，海尔通过实行用户评价和用户支付薪酬的方式，将组织中所有人力资本的价值衡量和用户评价联系起来，将人力资本价值与商业系统中的价值创造和价值创体联系起来。人力资本计量存在于用户的价值评价中——用户认可才有薪酬，用户不认就没有薪酬；用户价值创造出来就有薪酬，还没有创造出来就没有薪酬。这样就实现了与“以用户为中心”价值观的有效对接，人力资本计量的有效性也得到了落实。此外，海尔采取“预算预案预酬”的方式，用户价值提前预算出，创造方案提前制定，薪酬方案提前算出，使所有员工对自己的价值都有明确的判断，价值产生过程就有标准、有保障，可实施、可操作、可把控。这不仅帮助员工实现自主管理，而且增加了价值创造过程的感知度、参与度和公平感。