标杆管理的理论探索与实践

王风雷 李海潮 李建华

(安阳钢铁集团有限责任公司)

标杆管理的理论探索与实践

王风雷 李海潮 李建华

(安阳钢铁集团有限责任公司)

标杆管理、卓越绩效模式、六西格玛是当今世界公认的三大质量管理方法，而标杆管理又是卓越绩效模式的核心内容。发展要对标，营销要对标，生产过程要对标，企业只有瞄准先进企业实施比、学、赶、帮、超，才能持续改进，追求卓越。安阳钢铁集团公司争创首届省长质量奖，安阳钢铁股份有限责任公司争创全国质量奖的过程就是一个比、学、赶、帮、超的过程。

标杆 卓越绩效模式 流程 质量奖

0 前言

标杆管理、六西格玛管理、卓越绩效模式是当今世界三大质量管理方法，也是卓越绩效模式的核心内容。GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》对标杆定义是“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效”。

标杆管理是目标管理的一种具体应用方式，也称升级版的目标管理。标杆管理特点是突破企业内部的视野局限性，到企业外部去寻找并发现问题。

企业经营就像一个人行进在沙漠里，只有找到前进的标杆，才能明确方向，明确本企业与其它企业的差距，只有通过比对学习，直接借鉴别人成功经验，借鉴别人最佳实践，确立的目标才会更加具体，没有对比，自己定的目标可能会太低，也可能定的太高。

组织绩效管理的很多方法来源于企业的外部。企业通过考察其它组织，目的就在于洞察他人所为，研究他人成功的实践，整合他人的经验和知识为企业所用，从而促使组织加速前进与发展。

1 标杆管理的误区

质量奖评审是依据《卓越绩效评价准则》，而《卓越绩效评价准则》从组织概述到经营结果，始终贯穿一条主线-标杆管理，所以不论哪一级质量奖的评审，都会涉及到标杆管理。评审过程中，评审员发现企业常见的标杆管理的误区有以下几个方面：

误区1：标杆越先进越好。质量奖评审过程中发现有些企业在本地区有一定的知名度，如果放在全省或全国范围内的知名度是比较低的，但选择的标杆却是国际一流的企业。

误区2：标杆比对变成了统计排名。有些企业特别重视一些公开的信息进行的统计数据排名，不重视数据后隐藏的知识及相关的最佳实践。

误区3：前期策划不足，不重视标杆管理的流程。有些企业经常与标杆企业进行联动，但当评审员要求提供一些对标证据时，却得不到有效的证据，给评审员的印象是，该企业的标杆管理前期策划不足，现场对标走马观花，也缺少标杆管理的流程。

2 标杆管理的流程

企业管理什么最重要，流程最重要，所以，标杆管理最重要也是最关键的是标杆管理的流程。安阳钢铁集团有限责任公司(以下简称安钢集团)在导入卓越绩效模式的同时，导入了标杆管理的流程，简称为标杆管理五步法，标杆管理五步法如图1所示。

图1 标杆管理五步法

步骤1：导入标杆管理。这一步的关键环节是识别和确认企业当前存在着差距及导入标杆管理的范围；

步骤2：确定标杆企业。首先确认的标杆企业应是行业中具有最佳实践的领先企业之一；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的；再次是标杆企业愿意与本企业结成标杆伙伴与企业共享信息和资料；

步骤3：设计对标的指标体系或项目任务书，明确关键对比点；

步骤4：制定并实施对标计划。在确定行动计划时，首先确定项目小组最佳人选，其次是拟定项目执行计划，三是对项目人员进行培训，四是现场对标交流学习；

步骤5：持续改进。标杆管理的核心是“超越”，对标学习最后的一个流程就是改进。一是通过现场对标交流，发现企业与标杆企业的差距，针对企业的差距与不足制定改进计划，其次是执行改进计划，三是评价改进的效果，以确保改进不偏离企业的愿景。

3 安钢集团实施标杆管理的一些做法

3.1 导入标杆管理

2009年安阳钢集团有限责任公司(以下简称安钢集团)以争创《河南省首届省长质量奖》为契机，全面导入卓越绩效模式的同时导入标杆管理。

3.2 确定学习标杆

导入标杆管理初期，安钢集团对钢铁行业推进卓越绩效模式的先进单位进行了梳理，结果显示：钢铁行业已取得全国质量奖的企业有6家，这6家企业分别是：宝山钢铁股份公司、武汉钢铁股份有限公司、济南钢铁股份有限公司、湖南华菱涟源钢铁有限公司、山西太钢不锈钢股份有限公司、山东莱芜钢铁集团公司。虽然宝山钢铁集团公司、武汉钢铁股份有限公司是冶金行业的标杆企业。考虑到，央企的文化与地方钢铁企业的文化差异性，不易作为本项目的标杆企业；山西太钢不锈钢股份有限公司2005年获得全国质量奖，但公司规模与安钢集团相比，还是有一定的差距。与安钢集团相比，不论企业文化、规模、产品特征相似的企业是济南钢铁股份有限公司、湖南华菱涟源钢铁有限公司、山东莱芜钢铁集团公司。通过进一步的比对发现，安钢集团有限责任公司与山东莱芜钢铁集团公司在导入卓越绩效模式方面有以下共同点：

一是文化兼容。安钢集团有限责任公司企业文化的基点是“鼎新”文化，主要包括“鼎力”、“鼎新”、“鼎信”三层内涵。“鼎力”是安钢人精诚团结、具有超强凝聚力和敬业奉献精神的体现；“鼎新”体现了安钢人自强不息、永不满足、开拓进取的创新精神，以及超越自我、追求卓越、永铸辉煌的理念；“鼎信”表明安钢人信守承诺、诚信经营的价值取向。”山东莱芜钢铁集团公司的文化基点是“共荣共享，直到永远”的核心价值观和“学习、超越、领先”的企业精神。

二是发展战略相似，安钢集团与山东莱芜钢铁集团公司都实施了“三步走”发展战略，都具备了年产千万吨钢铁的规模。安钢集团的发展战略是“内部做强、外部做大”。“内部做强”，就是继续结构调整，发展精品板材，重点是千万吨优质钢的完善配套和千万吨级精品板材基地建设，发展循环经济，把安钢建成“精品安钢、绿色安钢、生态安钢”。“外部做大”，就是通过联合重组、资本运营、参股控股、输出管理与技术、合作建设新的生产基地等多种方式和途径，实现做大目标，打造新的竞争优势，提升集团公司整体竞争实力。山东莱芜钢铁集团公司是“突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建设一流强企”的发展战略。

三是山东莱芜钢铁集团公司与安钢集团都是整体导入卓越绩效模式，以集团公司的整体申报质量奖。

根据以上比对，项目组确认此次安阳集团申报河南省首届省长质量奖项目，以山东莱芜钢铁集团公司为标杆单位。标杆单位确立后，项目组与山东莱芜钢铁集团公司取得了联系，对方愿意与安钢集团结成标杆伙伴。

3.3 明确关键对比点

确立了标杆学习单位，项目组按照GB/T19580《卓越绩效评价准则》、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的要求，确立了关键的比对点。

3.4 制定并实施对标计划

集团公司按照自我评价和管理诊断发现的薄弱环节，制定了对标计划。按照GB/T19580《卓越绩效评价准则》的22个评分项，组成企业文化、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进6个对标小组，做到明确差距、明确关键对标点、明确责任人。并提前与山东莱芜钢铁集团公司进行沟通，以方便山东莱芜钢铁集团公司提前做好交流的准备。同时，在去山东莱芜钢铁集团公司对标之前，集团公司对6个标杆比对小组进行了培训，告知学习内容及学习要点。

3.5 现场对标学习

按照策划的要求，企业文化、战略、营销、人力资源、过程管理、测量、分析与改进小组，与山东莱芜钢铁集团公司进行了多次现场学习和交流。通过现场的学习和交流，6个对标小组分别识别了安钢集团的优势和不足，明确了改进方向。

3.6 实施改进

针对安钢集团在推进卓越绩效模式与山东莱芜钢铁集团公司的差距，公司制定实施了《企业文化建设管理办法》和《企业文化建设考核评价体系》，确立了企业文化建设的机构、职能、主题内容、基本要求、管理原则及程序，规定了企业文化建设考评的项目、内容和标准，从而使安钢的企业文化管理更加规范、系统和清晰。在战略管理方面，公司制定实施了《战略管理制度》，明确了战略管理机构和职责，规范了战略管理业务流程，从战略规划的制定、实施、评价与反馈、绩效考核、监督与指导等全方位提出了具体要求，全面提升了战略管理水平。在顾客与市场方面，公司修改了《顾客满意的监视和测量管理程序》，改进了顾客满意的测量计算方法，增加了顾客忠诚度的监测分析内容，使获取的顾客满意信息更加全面、准确，更有利于根据这些信息进行内部改进和提高。在人力资源管理方面，公司改进了新进大学生的入职教育，引导他们进行职业生涯设计，制定职业发展规划，并通过公司、单位、个人三方的配合，努力实现其职业发展。制定并实施了《内训师管理办法(试行)》，建立了公司、二级单位两级内训师队伍，为分层实施各级各类培训提供了保障。公司还制定实施了《员工满意度调查管理制度》，使员工满意度调查及利用调查信息进行改进的工作制度化、常态化，促进了员工满意度的提高。在信息、知识和改进的管理方面，公司制定实施了《信息管理制度》、《标杆管理制度》、《标杆管理考核实施办法》《知识管理制度》和《改进管理制度》，使信息、知识、改进、对标的管理职责、权限、管理内容和要求更加明确，形成了系统的方法，取得了更好的效果。

3.7 提升超越

在战略管理方面，为描述战略，描述公司如何为顾客、股东及相关方创造价值的设计了《战略地图》，为确保公司协调一致性，将战略地图按照职能分解成《绩效树》和《绩效词典》；为衡量战略，建立了基于战略监控的安钢集团、安阳钢铁股份有限公司两个层面的《关键绩效指标体系》，形成了适合安钢实际、独具安钢特色的战略管理体系，基本建成了战略中心型组织的框架。为践行“鼎新”文化理念，制定并实施了《创新力指数管理制度》，使公司的创新能力得到有效测量、评价和考核，进一步提升了文化辐射力。编写了《卓越的历程》-追求卓越铸就中原崛起的脊梁，有效的促进集团公司推进卓越继续模式的管理实践的共享；编写了《高远的追求》-安阳钢铁集团有限责任公司关键绩效指标体系，可实现集团公司战略实施的协同。

3.8 卓越效果

通过与山东莱芜钢铁集团公司对比学习，安钢集团顺利获得了河南省首届省长质量奖；安阳钢铁股份有限公司以优异成绩荣获第十一届“全国质量奖”。这既是当年全国唯一一家获奖的钢铁企业，也是河南省第一家获此殊荣的省属企业。

4 结语

标杆管理也要求持续改进，方可获得理想的效果。这是因为企业今天虽然是国内一流的，但明天可能就落伍了。为持续保持一流，标杆管理必须设计一个流程或制度，以保持或固化标杆管理成果，当实现标杆超越时，及时更新标杆企业和标杆数据库，持续提升企业核心能力和市场竞争力，实现企业的永续经营。

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].第一版.北京:机械工业出版社,2006:100,105, 108.

[2] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2005:17,20,22.

[3] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略中心型组织[M].北京:中国人民大学出版社,2008:19,30,44.

HEORETICAL EXPLORATION AND PRACTICE OF BENCHMARKING

Wang Fenglei Li Haichao Li Jianhua

(Anyang Iron and Steel Group Co.,Ltd)

Benchmarking,performance excellence mode and six sigma are the world's recognized three quality management methods, the benchmarking management is the core content of excellence model performance. Development to mark, marketing to the standard, the production process to the standard, only targeting advanced enterprise implement ratio, learn, catch, help, super, to continuous improvement, the pursuit of excellence. The first governor of anyang iron and steel group company quality prize, Anyang iron and steel shares limited liability company strive for the national quality prize is a ratio, the process of learning, catch, help, super process.

benchmarking performance excellence mode process quality prize

2016-10-17

*联系人：李海潮，高工，河南.安阳(455004)，安阳钢铁集团有限责任公司经营管理处;